爱华网孙兵：现在出现社会信仰紊乱的现象，怎么形成统一的对企业的认识，成为越来越困难的事情。我认为管好企业，一个是诚信，一个是实干和忠诚，还有就是责任。当一个企业按照这样的价值标准去运作，会把普通干部和普通员工带动起来。这样公司也有了发展，个人也实现了价值。另外这个标准也会影响整个社会。现在包括美国等都在讨论，商学院除了教管理方法以外是不是还要教商业伦理。企业是一个利益群体，为了寻求利益的持续性，必须要遵循核心的价值。一个管理学家这样说：“组织文化对成员的影响并不能改变他们深层次的最基本的价值观和信仰，最好的情况是使他们理解并接受组织的文化，在外向行为上达到组织的标准和完成组织的目标。组织信仰以及文化管理最困难的地方是在把不同信仰的人组织起来，实现这个目标，因此要了解一个组织不光看领导者说什么，还要看大家在做什么。”张之雄：企业管理、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和企业信仰之间的关系，这是密不可分的，不是互相对立的。传统哲理里面有很重要的核心就是“戒定慧”三字。第一，戒律，用各种教条、制度规定行为；第二，定律，要自我约束；第三，慧就变成自我信仰了。 作为企业文化的建设者，实际上企业管理、企业文化和企业信仰是一个一脉相传的东西。第一个“戒”就是制度管理；第二个“定”就是企业文化建设；最后“慧”就是企业的要求变成了自我信仰理念，变成了自我的处事哲学。这是三种境界，也可能是三种办法。信仰的讨论不是发明和研讨什么新的东西，而是在传统企业管理上，不断地去创新，不断地去探索，探索出符合21世纪的有世界共性的管理哲学、管理理念和管理系统。沈健：诺基亚有一些大的变革也会遇到冲突的问题，与其回避，不如“从群众中来”，进行大规模的员工的大讨论，形成新的共识，在总结的基础上再进行更新。这也证明一定要先尊重多样性。问：我在一家企业做管理工作，对企业信仰问题也略有体会，“信”与“仰”到底如何建立？有两种相悖的观点，其一为：信为价值根基，若企业无信则仰为空谈；其二为：仰为价值导向，企业无仰则信亦无存在可能。可否请专家指教一下如何在企业内建立信仰，是否有先后之分？信仰为抽象概念，制度为具象体系，但似乎这两者间有某种无法切断的内在关系，是否可请专家指教，它们之间到底是如何相互关联、相互作用、相互制约的？ 张之雄：信仰和制度没有本质的分开，只是方法的不同。没有绝对的“信”先还是“仰”先，都是互相循环，互相替补的过程，这里面不能绝对化，或者不能绝对的分开，是一个运行体系当中有机的整体。问：我们单位是跨国公司，美国、加拿大、法国、中国等地都有分部，但是地域的不同，包括文化的差异甚至每个员工个人的世界观、人生观都不同，这些差异与企业信仰是否会存在冲突？即便是在中国的总部，在针对上海、四川、广州这样的不同分公司，也有不同的待遇，这是不是说明了企业信仰只是领导者的理想？而在实际的应用中无法起到太大的作用？
沈健：与其规定信仰的东西特别多、特别全，越多越全对于更大的受众来说风险越大，不如干脆把这个东西收窄，你可以有你的文化，你可以有自己的宗教，但是大家提炼出一些全球人共同比较认可的一些文化。比如诚信、环境保护、企业社会责任等问题，到任何国家、任何地区都是认可的，清晰、简单，不会犯解读上的冲突。另外,谈到跨国公司到另外一个国家怎么能够成功？像诺基亚，它总结说自己是一个小国家的公司，我到你这儿要先了解你的文化，有些什么东西我就要去适应你，但是有些东西你也必须按照我的方式来做，比如在运营方面的先进做法。 问：员工既是企业人也是社会人，如果社会环境都缺失，或者是不信任，整个社会环境大家彼此不是很信任，这时候企业在建立自己价值观的过程中，我相信你的企业组织的人，但是这个组织到社会上之后，发现与社会有些格格不入，或者有一种割裂的行为的出现。吴甘霖：信仰的建立有几种力量，第一种叫做愿力；第二就是戒力；第三种就是坚持力。坚持力至关重要。问：一些中小企业，正在生存、发展、壮大的阶段，还有一些现在高速发展中的企业，他们面临着各种各样的文化背景，也面临着各种各样的整合，可能带来很多新的文化和价值观，其本身带有强烈的独立性和个体性，像这样一些企业的信仰或者是文化怎么建立？吴甘霖:关于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源怎么招好人，我总结了七个字：“得心”，“应手”，“有回报”。“得心”就是干自己最有价值的事情，“应手”就是要做得很顺，“有回报”可以分为物质的待遇、心理的愉快，还有不同成长的空间。总结了一个经验，我原来在海外做总裁，曾经要做一个onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设。后来采取了一个中心两个基本点的原则做了起来。一个中心就是以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效为中心；两个基本点就是阳光文化。因为我们的培训机构是输出阳光的机构，要给人带来希望和信心，所以跟人打交道的时候，我们的团队也都是非常有阳光的。另外一个就是竹子文化，第一，时刻为零，要很虚心地往前走；第二，成长都是一级一级往上走，要不断地超越，遇到问题是迎难而上，而不是迎难而退。这就需要上下统一制胜，需要员工自己的成长和企业的发展紧密结合起来。孙兵：几个建议，是对高知识团队，而且对个人实现价值比较认可。第一，屁股理论。如果你是总经理，经常告诫员工说，当你的脸冲着我的时候，你的屁股是冲着客户和同事的，现在你屁股调过来，把脸冲着你的同事，冲着你服务的对象。很多民营企业都觉得我在管你，你得听我的，你冲着我的时候必须是毕恭毕敬的，而现在不需要了。因为我是为股东和企业发展负责的，你把客户侍候好，把东家侍候好就可以了。 第二，让给你惊喜的人得到惊喜。有很多人的工作让你感到惊喜，你夸他两句我觉得不好，他虽然得到回报。你虽然现在有创新，哪怕创新错了，我也奖你至少600块钱。600块钱也许不多，但是人家给你惊喜，你一定要给他惊喜。第三，简单。老老实实地为客户创造价值，把关系做得越简单越好。 吴甘霖：“不要因为别人的脸色去改变你的态度，而要因为你的态度去改变别人的脸色”，这句话对服务业有很大的启示。类似于点点滴滴积累下来的东西，企业文化和企业价值才能塑造好。
