爱华网上期我们关注了“好产品缘何叫好不叫做”的原因在于新产品的使用并不符合农户的用药习惯，新产品要想出人头地、拥有先天优势必须根据农户的用药思维与习惯来设计研发，如此方能突显产品的先天优势。然而，即使是真正意义上的好产品--符合农户的用药思维与习惯并具有良好的功效优势，也不一定能手到擒来取得好的市场业绩，原因在于制约成功的要素还有很多，充当其冲的就是经销商。
一、 我晕了
李达，浙江某农药企业营销总监，正在筹划公司新产品--“杀杀”毒死蜱的上市，然而，尽管经过三个月的调研分析与认真思考，李达对“杀杀”应该如何选择经销商仍然是一头雾水。无奈之下，想起多年的朋友--伍成全，一个有着多咨询经验的著名营销咨询顾问。
“您说，针对我们公司的情况，我们该怎么办？我真的晕了……”李达向伍成全问道。
二、 谁是朋友？
“要知道怎么办，必须先了解农药行业的渠道特点，进而分析成功的渠道模式有什么样的共性。”伍成全铿锵有力的回答道：“您知道的，农药行业由于其行业本身的特点--最终使用在广袤的农村，注定农药产品一定需要通过经销商将产品分销到各个终端，否则成本太高。在目前的中国农药市场的渠道结构复杂，各种类别的渠道结构均有，对此我进行了一下总结分类，大体如下（如下图1所示）：
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图1中国农药行业的渠道结构
（一） 采用省经销制。通过省经销商分销到全省的各个角落，往往在不同的区域内省经销商会分别直接送到县经销商、零售商（含乡镇批零终端），极省数省经销商会设定地级经销商。
（二） 采用地级经销制。通过地级经销商覆盖整个地区，地级经销商往往直接送到零售商（含乡镇批零终端）或县级经销商。
（三） 采用县级经销制。以县为单位分设经销商，县级经销商往往直送零售终端（含乡镇级批零终端），这也是目前农药市场主流企业的主流渠道结构。
（四） 厂家直送终端。这种模式比较少，通常是较小的农药企业在企业所在地的区域行为，通常这一类企业在此区域内很难找到合适的经销商，同时由于在企业的所在地，因而企业又完全有相应的物流能力来保障因而采用的一种战术行为。”
“嗯，确实这样各种模式都有，不过目前国内主流的农药企业包括我们在内大部分上述的渠道结构都在不同区域内部采用了，而且均有成功和失败的经验。如我们公司在江西、广东等地均都是采用省级经销商模式，然而在江西表现良好，但在广东的表现却强差人意；同样地，都是采用县级经销商模式的地方，如安徽安庆地区的怀宁表现良好但在太湖却处于边缘化的地位……如此情况举不胜举。似乎并没有哪一种模式的效果一定好，哪一种一定不好啊！”李达打断伍成全迷惑不解的说道。
“您说的没有错，农药行业的情形确实如此。不过，您有没有分析为什么这些不同的模式在有的地方成功，有的地方失败？不同模式在不同区域的成功与失败之间又有什么样的共性与差异呢？”伍成全反问道。
“其实，由于中国地域辽阔，有些差异是由于各个不同地区的种植结构的差异、经济水平的差异以及农户用药习惯的差异引起的。但是，对于类似的省份甚至是相邻的县城，产品的销量却经常有着重大的差异，这如果不是厂家刻意的战略、战术选择的结果，那么一定有着更深层次的原因，这个原因就是与厂家合作的经销商是否合适。”
“此话怎讲？能否进一步解释一下？”李达困惑的问道
“我分析过很多企业的情况，也仔细分析过你们公司在各个不同区域的市场表现，总体说来，目前中国的农药企业在开发市场和维护市场的时候普遍比较依赖经销商。如果说‘好的经销商一定会带来好的销量不是100%正确’的话；那么，‘销量好的地区经销商的实力一定不错’对中国农药企业而言，目前基本是100%正确。因此，从某种意义上来说，企业产品在区域市场的表现就取决于经销商的能力与意愿，也就意味着在某一个区域经销商的选择成功与否基本就已决定了企业产品的市场表现。”伍成全解释道，“您仔细想一想，你们的企业是不是如此？”。
“确实，还真是如此！”李达沉思了很久，忽然眼睛一亮，说道：“不过，什么样的经销商是合适的呢？能力强的经销商吗？如果是，能力强又该如何衡量呢？”
“应该说首选是意愿，因为即使经销商有很强的能力，如果他没有意愿的话，就算他免强接下你的产品，也不会花精力去做，不会将旗下优秀的终端主推你的产品，一样不会有好的销量。”伍成全微笑着说道，“因此，我们应该说最好的经销商是既有意愿又有能力的经销商。通常我们会将经销商按能力与意愿两个指标进行分类，得到四类如图2所示：
A类：能力强且意愿强，这一为经销商几乎是可遇不可求，在一类经销商所在的区域，产品的市场地位一般都比较高。
B类：这一类经销商的市场表现就很难说了，有些好，也些不好。但如果进行进一步的分析，往往会发现，如果经销商的能力弱但厂家的资源充足并且业务员的能力强，往往该经销商的区域产品表现也会比较良好；反之，将会陷入困境。
C类：能力弱且无意愿，毫无疑问这一类经销商首先应当被淘汰。
D类：能力强但无意愿，对于这一类经销商，企业应当首先看看能否打动经销商，转化其意愿，如若不能，只忍痛割爱。”
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图2 经销商的分类
“显然，从上述的分析来看，A类无疑是梦中情人，首选；D类如果能改变经销商的意愿将是次选，B类是再次选，D类经销商是淘汰选手，宁缺勿滥。”
“有道理，理论上说这肯定没问题，不过，在实际的操作中我们应该如何判别经销商的能力与意愿呢？”李达再次问道。
三、 真有照妖镜？
“意愿是合作的前提，我们首先就来看看意愿应该如何判断。”伍成全回答道，“相对而言，合作意愿的判别比能力的判别更为困难，这是因为总会碰到这样两类经销商：
1、 根本就不愿意合作的经销商。
2、 愿意合作的经销商。这一类中又分为两类：（1）真愿意合作的经销商。（2）假愿意合作的经销商。这一类经销商通常会同意与厂方合作，但却不会去花力气去运作产品，这类经销商最难识别。”
“没错，确实有这样一类经销商，他们本身并不想认真做你的产品，但他却表示愿意来跟你合作，他们想的是先将你的产品接下然后压死在他的仓库，主要就是不想让你的产品冲击他的市场。”李达回应道。
“确实如此，判别经销商的意愿最重要的就是要识别这种假愿意合作的经销商，企业如果不幸选了这类经销商作为自己的合作伙伴，企业不但要浪费大量的资源，还会将一块市场做烂（一个做烂的市场远比一个未开拓市场更难启动），并且企业还必须付出更换经销商的代价。因此，必须识别出这类经销商。”伍成全点点头说道，“要识别这一类经销商其实并不难，通常我们可以用用这样的顺序来判别经销商的合作意愿：
1、 合作的意思表示。主要用态度来感知，感知经销商是否有合作的意向。
2、 经营思路。主要考察其对市场主要采用精耕细作的作法（如更愿意直接控制终端还是愿意通过扩大与批发商的合作以及是否经常窜货）。毫无疑问，对于一个致力于市场建设的企业来说，应该选择踏实做市场的经销商，而不是通过与众多批发商合作换取销量的经销商（为类经销商只适合了常规性的产品如：甲氨磷、扑虱灵、杀虫霜）。
3、 是否认同企业的运作模式（渠道政策）。这对于企业来说是一个挑战，如果企业的渠道政策仅仅是差价与年终销量返利的话，那么获得经销商的认可是非常容易的（那怕是经销商并不真正的想成为企业的经销商），从而会使得这个判断变得失去了意义。而且在激烈竞争的当代市场，经销商需要的是企业与其一起来共同将市场做大，因此简单的差价与年终销量返利并不能帮助经销商做到这一点。因此，为了达到厂家的目的，企业必须通过设置相对复杂的渠道政策，如销售奖励、促销活动、提供信息、技术指导、嘉奖培训、价格保护、区域保护等多种手段的激励措施。（关于如何设定渠道政策，以后有机会我们再探讨）。如果采用多重的渠道政策，必然要求经销商承担相应的责任并将这处责任与利益挂钩，一方面这是探测经销商的真实意愿的有效方法这一，另一方面这种渠道政策如果经销商遵守的话也会给双方的合作带来现实的利益。
4、 经营的直接竞品数量及地位。如果有以下任何一种情况，建议淘汰：（1）经销商拥有3个（含）以上直接竞争产品；这一类经销商，由于经营的产品众多，不太可能将主要的精力集中到某一个厂家的产品上。（2）经销商拥有1个（含）直接竞争产品，并且至少有一个直接竞争产品是该经销商的主力产品。由于直接的竞争产品对该经销商而言是强势产品，因此经销商往往不太可能将新进的产品作为其主推产品，因此，选这类经销商的效率一定不高。
“没错，您说道非常有道理，经销商的意愿我们可以来判择。那么，经销商的能力我们又该如何来识别呢？”李达再次问道。
四、 人人皆可成伯乐？
“通常，你们在建立经销商档案的时候，是如何对经销商进行分类的呢？”伍成伍反问道。
“我们会按不同的维度对经销商进行分类：（1）按背景分：有植保背景的经销商、农技背景的经销商、供销背景的经销商、农垦背景的经销商、个体的经销商；（2）按经营的区域分：有省级经销商、地（市）级经销商、县级经销商、乡（镇）级经销商；（3）按资金实力分：有资金实力雄厚的经销商，有资金实力弱的经销商；（4）从与企业是否展开合作的角度分：已合作的经销商、未合作的经销商……”
“嗯，这样的划分也有一定的道理。不过，这样的分类却无助于我们挑选经销商，因为每一种类别都有成功和不成功的经销商。因此，我们需要转换思维，聚焦到原点--经销商经营好一个区域、一个产品的能力进行重新的思量，思考他们对企业的价值、对产品的价值贡献主要在哪几个能力方面？”说到这，伍成全看了一眼正在沉思中的李达继续说道：“显然，对厂家而言，经销商只需要有以下两方面的能力即可：
1、 网络经营能力。指经销商将产品铺货到终端，并且和零售终端打造良好关系让其主推其主推产品的能力。鉴于农药行业终端数量众多且相互敌视以及产品、厂家众多但强势产品少导致终端的选择自主权较大的现状，对于新产品而言，更多的只能是选择性的定点销售，因此，经销商的网络经营能力可以由以下四个方面进行衡量：
a) 经销商的经营规模。这个指标可以通过经销商的年销售额来确定。
b) 经销商忠实网络数量。忠实网络指在此经销商进货的比例不低于此终端的销售总额的60%的终端。
c) 经销商物流配送能力。可以由经销商的车辆数量与终端数量的比例来衡量。
d) 经销商市场管理状况。可以由经销商所有终端的冲窜货频率（次数）以及其如何有效处理进行衡量。
2、 推广能力。指经销商向终端和购买者推广、宣传的能力。特别对于新产品来说，由于农户并不了解其功能与功效，而零售终端的经营人员尽管有部分有一定的技术基础，但由于技术实力有限并且非人人具备，因此新品上市后，经销商一项重要的任务就是向影响销售的关键人物--终端的经营人员（一般是零售店的老板）和农户推广产品。基于农药行业本身的特殊性以及中国的农业政策--植保部门作为指导农业的技术部门这一事实，笔者认为衡量一名经销商的技术推广能力可以由以下三个指标进行综合衡量：
a) 经销商的技术背景。指经销商本身是否是植保部门下属的公司或者是原始植保系统的人员，由于植保部门本身拥有技术推广的资源（尽管不同的地区植保部门的作用与价值差别很大），如果有此背景即拥有整合这种资源的能力，这对推广新产品时拥有很多的帮助。
b) 技术人员数量。技术人员数对经销商技术推广能力的重要性自然是不言不喻，更重要的是，如果经销商有专职的技术人员意味着该经销商对技术推广的重视程度已经超越了其它的经销商。
c) 成功推广新品数量。如果经销商已经拥有新品推广的成功经验，无疑对厂家的新品推广有非常大的帮助。
总之，我们可以根据下表来衡量一个经销商能力的大小。”说道，伍成全在随身携带的笔记本上画了一张表格并对李达说道。
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“非常有道理，不过，这个5分维度量表具体又该如何运用呢？”李达将刚舒展了的眉头又凑在了一起问道。奏睫将产品辅货到终端，并且和零售终端打造良好关系让其主推其主推的
“你这个问题问得非常好！当然，这个评分表要想真正能够在实践中运用，还必须制定一个更加具体的评分细则不可。这个细则应按省级经销商、地市级经销商、县级销商三个不同的层次给予不同的标准。事后我可以和你们一起在对各种经销商的情况进行进一步了解的基础上，一起来制定这个细则。（详情参见附件1：经销商能力评分表细则）。”伍成全说道。
“好的，现在我们能有效对经销商的能力进行评估了，但是我们这个评估是将经销商的能力分成两类，具体将这个结果进行有效运用呢？是否也是按这两个维度再进对有意愿的经销商进行分类，从中选取合适的经销商呢？如果是，那么又该怎么挑选呢？”李达问道
五、 给我、给我一双慧眼吧
“按此两个维度进行划分的话，同样可以得到四种类别的经销商（如下图3所示），”伍成全继续说道，
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“其实，具体应该选择什么的经销商，与我们产品本身的特性有关。简单来说，如果产品是一个创新型的产品，那么企业应该更加关注经销商的技术推广能力；但如果是一个跟风型的产品，企业更应关注的2是经销商的网络经营能力。具体来说，产品与经销商的匹配程度如表2所示。”
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匹配森严能力
“听您一席话，确实让我明白了很多，非常感谢！”李达向伍成全致谢后，微沉思了一会说道：“不过，前面您也提到了有省级经销商制、地市级经销制、县级经销制等多种不同的渠道模式，特别是如果在同一地方，有不同的选择的备选经销商，对于我来说，又该怎么选择呢？”
六、 翻手为云，覆手为雨？
“本质上，这是一个渠道战略选择的问题，是由公司的战略思路、资源的多寡来决定。这里我资源包括两个方面的资源：其一，企业准备投入多少资源以及资源的投入方向；其二，市场上有没有合适的经销商以供选择。至体具体应该选择什么模式，可以参见表3。”伍成全笑着答道。
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七、 不是结局的结局
“明白了，我知道该怎么做了！谢谢你！”李达一脸真诚的对伍成全说道。
随后，李达在伍成全的协助下制定出了“杀杀”毒死蜱的上市计划，在产品在其公司的主要5个省市上市，当年该产品的实际销量超过了1500万。
八、 启示
通过本案例，我们从中至少应该得到以下启示：
1、选择什么样的渠道结构取决于公司的战略与资源投入程度以及外部资源可获得性；
2、选择经销商应从意愿与能力两个方面对经销商进行综合考核和衡量，其中意愿是前提，能力是基础；
3、在有意愿的经销商中，应该根据网络经营能力与技术推广能力进行分类，同时应该根据产品的特点来选择恰当的经销商；
