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管理者的“奶酪”是什么？每一个管理者在现实的组织生活中，都会面对这样一个十分现实而又无法回避的问题：我需要的究竟是什么呢？是金钱？是优越的工作条件？是职位的快速晋升和权力的无限膨胀？是工作的最佳onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，是员工的高度满意度，还是自我成就的完美实现？也许对此做出应答，并不总是一件容易的事情——尽管我们的许多管理者在自己的事业旅途中，对哪怕十分艰难而棘手的工作问题都能处理得游刃有余。因为，在我看来，这已经远远超出了一个管理者面对管理困境时所具有的能力范围。甚至可以说，这已经是关系到一个管理者的个人价值取向和管理的道德问题了。不同类型的管理者会寻求不同的“奶酪”。可是，相关的一些管理理论告诉我们，对于管理者的类型划分历来就是一个颇受争议的问题。这里，暂且按美国管理学家佛雷德-卢森斯的理论将管理者划分为两种类型，即：成功的管理者和有效的管理者。作为一个成功的管理者，在他的事业坐标里，那个最诱人的“奶酪”莫过于是职位的加速度晋升了。为了达到职位的升迁，每一位成功的管理者要从事的管理活动就是有关“网络联系”的活动了。按照美国管理学家佛雷德-卢森斯的观点来看，成功的管理者强调工作的重点在于维护网络联系，即社交活动，政治活动和外界交往。因此，他们也就特别重视发挥社交和政治技巧手段来促成自己理想的实现。于是，有一个困惑就此萦绕我的脑海，那就是：成功的管理者或许为了“自我”的职位升迁而忽视甚至无视了组织其他成员的利益乃至组织的整体利益。而这恰恰是违背了管理的伦理道德。为什么这么说呢？我的担心是：第一，他可能会为了达到自己的目标而不择手段，他的做法一定会赢得上层的赏识，而可能背叛了下属的大部分利益；第二，他的管理导向可能会强化组织的政治倾向，弱化组织的主导文化价值取向，显然，这对于一个以追求经济利益为主的组织来说是十分不利的。尤其是，在现今的企业里，这样的成功管理者可能不太会受组织的欢迎。显然，这里政治组织要除外。然而，如果把每一个管理者从组织中剥离出来，单独作为一个“个体”来分析，我们会发现：也许追求地位，追求权力是一个生命个体的人性表现之一，这种管理行为是无可厚非的。而这也正从一个侧面体现了行为科学理论当中关于人性假设的合理性。人性假设是行为科学理论的出发点，许多管理问题的解答都是基于这样一种理论假设的。回到组织现实中，我们不难发现，许多管理者都有一种成功管理者的情结。就拿现在企业高层管理人员跳槽来说吧。为什么一个在微软做到中国区副总裁或总裁位置的管理者会空降到中国国企？为什么一个在IBM做到亚太地区高层位置的管理者会执意离去而另谋一个薪水相对较少但职位更高权利更大的企业？我们不去刻意追求其跳槽的深层原因，但有一点可以肯定的是：他们要追求成功！于是，我们不仅要问：是否每一个管理者都要做一个成功的管理者呢？ 有效的管理者对此的回答可能是否定的。尽管从一个合理而公正的角度来说，一个有效的管理者理应是一个成功的管理者，因为有效的管理者追求的是最佳的工作绩效，即用尽可能最低的资源成本，实现最佳的企业目标。换句话来说就是，有效的管理者是以工作绩效为其工作的出发点和归宿的。但是，现实的残酷性告诉我们，有效的管理者往往与成功的管理者失之交臂。在佛雷德-卢森斯的管理理论里，他将管理者的活动分为四种：传统管理，沟通，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和网络联系。他认为，有效的管理者注重沟通，因此他们的时间和精力就更多地投入到与下属的交流中去了。理所当然的，有效的管理者为了完成组织的任务和目标，为了表示对下属的关怀，他们就要最大限度的去关心业务并关心员工，以求工作的高绩效和员工的高满意度。从企业的角度来看，有效的管理者理应受到更多的欢迎。因为他既做到了对人的关心，又做到了对任务的关心。但问题是，为什么一个有效的管理者不能顺利地转变为一个成功的管理者呢？也许有些有效的管理者可能并不希望变为一个成功的管理者，因为他们的人生价值取向不一样。然而，我们不能忽视了这样的一个现实：生活中，大多数管理者还是希望做一个成功的管理者的！ 诚然，我们绝然地将成功的管理者与有效的管理者孤立并对立起来是十分不客观的，因为两者究竟谁是最“可爱”的管理者，谁最深受欢迎，从来就是一个仁者见仁，智者见智的问题。 我的观点就是：管理就是一种文化，就是一种价值观的表现。你是一个什么样的人，就决定了你将会是一个什么样的管理者，就会找寻什么样的“奶酪”。
