爱华网按照迈克尔·波特（MichaelPorter）的基本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies)理论，企业在选择自己战略时候，在企业自身，竞争和客户的三维结构下，只能采取成本领先战略（Overallcostleadership）、差异化战略（Differentiation）和集中战略（Focus）三种战略选择。
根据战略目标和战略优势的确定条件下，企业一般会按照下图所示选择自己的战略方向。
由于服务型企业自身特点，服务业一般会针对客户的性质来区分服务专业客户的企业：比如律师、咨询、审计。和服务一般客户的企业：比如航空公司和酒店。按照客户价值的创造过程可分为顾客参与的服务和顾客没参与的服务。
根据上述的企业竞争战略的理论，综合企业的性质，我们不难发现推动服务型企业核心竞争力打造，基本上是通过技术、市场和运营三个职能层面战略的落实而达成，服务企业的成本领先战略，必须是从运营成本减少和服务技术创新的层面延伸，比如大家熟悉的快餐业。差异化战略里更多的优势来源于其技术标准，从而形成自身的运营服务体系，比如某火锅城复杂的底料配方工艺，不被外人知道。而集中战略更多的体现在服务最适合的目标客户，比如专门做劳动法的律师事务所，针对紧急事故的车辆维修。
我们说服务行业比较理想的竞争模式是来自与其区隔与其他的企业的技术优势，通过此种技术优势形成自己的服务标准和流程，通过市场的细分和做大，而成为行业的标准。而其中之关键即是通过运营提升来构建企业的核心竞争力。
服务型企业的运营能力的提升来源于服务价值链的基本原理，服务价值链对服务型企业的重要意义在于：利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值，从而形成了一个闭合的循环。
服务型企业区别与产品企业的最大特点在于服务型企业的价值是由企业员工直接创造的，更多专业性服务型企业的价值是顾客必须直接参与创造的，比如管理咨询，在咨询业中，咨询公司提供了专业的方法工具和系统的解决方法，而客户则是要把自己企业的信息和资源毫无保留的提供给到咨询公司，双方有力的配合才能产生较好的价值。同时在服务过度中，
人的有效互动和情感专递对提高顾客价值和满意度也会起到相当关键的作用，比如在很多专业服务企业中，客户选择的对象往往是专业人员而非专业公司。
逸马顾问认为服务型企业要想通过运营流程建构自己的核心竞争力，必须考虑以下三点：
一， 提升企业内部服务能力。其关键就是提高员工的满意度与忠诚度。比如笔者通过对美发连锁企业研究中发现一个现象：发型师流动性过强，由此美发企业面临着一个重要问题：创造企业价值的真正主体是发型师，过大的发型师流动性带来企业利润的不稳定。但是由于美发行业进入门槛低，通常发型师有一定的年龄和手艺之后都会选择自己创业，所以门店里停留的发型师的水平总是不尽人意，而发型师的水平不高导致门店经营效益不佳。
二， 提升企业的外部服务能力。顾客要实现净价值，必须大力提升消费者价值总量和降低消费者价值成本。同时，要想把一位顾客转变为满意顾客，必须在我们所承诺的、所提供的价值以外，再附加一部分额外的价值，即给顾客以意外的惊喜。
三， 有效的客户管理，忠诚客户是服务行业尤其是服务行业获得利润的基石。服务价值不是一次性创造过程、顾客的满意度来自于服务的过程、结果甚至是后期的有效跟踪与服务。
无论是企业内部服务能力、外部服务能力，还是有效的客户管理都是必须建立在标准化的运营服务体系基础之上的，通过标准化的建立，降低服务成本，找到客户满意度的平衡点，通过有效的客户管理优化价值，创造区隔其他企业的核心竞争能力。
