如何制定年度个人目标 年度营销目标是怎么制定出的?



由于"非典"的影响,许多公司不得不提前进行半年总结并调整下半年的营销规划,所以想提几个规划中关键而又被忽视的因素,希望能够引起企业的重视。

营销目标不是科学方法计算出来的

我的观点是,年度营销目标是拍脑袋出来的,而不是用科学方法计算出来的,这可能有点哗众取宠。

按照众多规划理论,营销目标应该是对过去一年的业绩、环境、客户、渠道、对手等一系列复杂因素综合后,用各种数学方法拟合计算而来。

我并不反对这种做法,但要认识到一点:我们所学到的目标规划,都是来源于国外的营销理论,中国与国际的营销环境存在着极大的差异。

国外的市场一般是成体系化、成熟化,而中国目前正处于一个快速多变的营销环境中,在这种环境中,历史借鉴的意义比较小,因此加强定性的选择,结合公司领导对市场的敏感度在目前阶段比较实用的。

谁能够把握这种环境与选择呢,在企业内外中,信息量最大的莫过于老板,除他外也不可能有任何一个人能够帮助企业制定目标,最重要的是如何整理老板的营销思想,归纳总结后,在整体营销思想指导下再拿出年度目标。因此我们说,企业的初步营销目标是老板拍脑袋出来的。

在制定目标时,之所以不同意科学制定的另一个因素在于,如果未来的目标都是基于过去的历史,言下之意也就是我们有多少资源干多少事,这种企业的发展速度虽然可以实现可持续性增长,但增长率会比较低。这种制定目标的方法在国外成熟的大企业中,管理层小步快跑,不求突飞猛进式的增长是符合投资者、管理者最大利益的。

快速增长的市场中制定跳跃式的目标

但是我们的企业如果处于快速增长的行业,快速增长的中国市场中,就不免容易错失高速发展的良机。因此,面对这样的局面,制定目标的方式可以倒推,即我如果想达到未来的高目标,我需要做哪些事,整合哪些资源,从而充分发挥企业的最大能力,发挥主观能动性。

例如,2001-2002年是空调行业的雪崩时期,而雪崩时期的一个非常重要的竞争要素就是价格,当时的企业奥克斯、格兰仕、乐华、新科等,都处于三线品牌,产销量都在20万台左右,作为三线品牌竞争力非常薄弱,由于产品规模不经济,成本无法与一线品牌抗衡,不具备成本竞争优势。

于是,这些企业采取的竞争方式就是采取超常规手段,先大幅度提升年度营销目标,所换得的优势就是按照高额的目标运作计划、合同采购,一方面快速实现了规模经济化,换来了边际成本的下降,从而在市场上最终以价格战的方式打赢了市场战;另一方面这种高额的目标极大地调动了企业能动性,使企业运作速度明显加快,在短期内使企业获得了极大的成功。

两年后,这一批企业的产销量都在60万台以上,远高于同期行业增长水平(空调行业的整体增速是35%左右),其中奥克斯达到了百万台,进入了一线品牌行列。试想如果这些企业仍然是去年20万台,今年25万台的方式增长,达到今天的地位是非常困难的,而许多空调企业采取常规化运作就失去了这样的发展机遇。

目标分解由多个人共同拍脑袋

 如何制定年度个人目标 年度营销目标是怎么制定出的?

当然,我们说制定目标拍脑袋,并不是搞大跃进,胡乱制定,不能由老总一个人的野心说了算,因为目标的实现是需要整体营销系统共同完成的,还应有一个目标的分解与整合过程。

目标的分解就是年度营销目标要从三个角度:产品线,渠道,区域共同整合而成。这个目标的制定顺序是先由老总提出一个拍脑袋的目标作为参考,然后由各级部门进行分解:

产品部门:按照企业产品线的分类进行目标的分解,产品是否有能力达到目标? 渠道部门:按照客户的性质,如大客户、分销商、经销商、专卖店等进行分解,渠道是否有能力达到目标? 分公司:各区域根据自己的能力进行分解,各省市是否有能力达到目标?

在各部门制定年度目标的时候,他们的思想都是希望越低越好,因此,这个时候,就必须采用上文所讲的倒推思路,即如果达到这个目标,你希望需要什么样的资源或预算。

四个目标制定完后,四个数据肯定是不一致的,这个时候规划小组就需要进行整合与分析,与每个部门(包括老总)进行核对,商讨目标的可能性,最后在综合了各个部门的意见后,经过讨价还价后所得出的中性目标,就是企业的年度营销目标。

这样制定目标的一个好处,就是避免了很多企业所犯的错误:目标采取自上而下的命令式下达,而不是共同制定。使得下级人员对目标缺乏认同感,而经过多个部门共同制定的目标,就会变成他们每个人自己承诺的目标,有利于目标的实现。

小    结

1、 年度营销目标可以通过多个人拍脑袋制定,尤其是在快速变化的营销环境中。

2、 年度营销目标应由各功能部门整合而成,采取倒推的方式实现,有利于发挥企业最大的潜能。  

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