爱华网由于"非典"的影响，许多公司不得不提前进行半年总结并调整下半年的营销规划，所以想提几个规划中关键而又被忽视的因素，希望能够引起企业的重视。
营销目标不是科学方法计算出来的
我的观点是，年度营销目标是拍脑袋出来的，而不是用科学方法计算出来的，这可能有点哗众取宠。
按照众多规划理论，营销目标应该是对过去一年的业绩、环境、客户、渠道、对手等一系列复杂因素综合后，用各种数学方法拟合计算而来。
我并不反对这种做法，但要认识到一点：我们所学到的目标规划，都是来源于国外的营销理论，中国与国际的营销环境存在着极大的差异。
国外的市场一般是成体系化、成熟化，而中国目前正处于一个快速多变的营销环境中，在这种环境中，历史借鉴的意义比较小，因此加强定性的选择，结合公司领导对市场的敏感度在目前阶段比较实用的。
谁能够把握这种环境与选择呢，在企业内外中，信息量最大的莫过于老板，除他外也不可能有任何一个人能够帮助企业制定目标，最重要的是如何整理老板的营销思想，归纳总结后，在整体营销思想指导下再拿出年度目标。因此我们说，企业的初步营销目标是老板拍脑袋出来的。
在制定目标时，之所以不同意科学制定的另一个因素在于，如果未来的目标都是基于过去的历史，言下之意也就是我们有多少资源干多少事，这种企业的发展速度虽然可以实现可持续性增长，但增长率会比较低。这种制定目标的方法在国外成熟的大企业中，管理层小步快跑，不求突飞猛进式的增长是符合投资者、管理者最大利益的。
快速增长的市场中制定跳跃式的目标
但是我们的企业如果处于快速增长的行业，快速增长的中国市场中，就不免容易错失高速发展的良机。因此，面对这样的局面，制定目标的方式可以倒推，即我如果想达到未来的高目标，我需要做哪些事，整合哪些资源，从而充分发挥企业的最大能力，发挥主观能动性。
例如，2001-2002年是空调行业的雪崩时期，而雪崩时期的一个非常重要的竞争要素就是价格，当时的企业奥克斯、格兰仕、乐华、新科等，都处于三线品牌，产销量都在20万台左右，作为三线品牌竞争力非常薄弱，由于产品规模不经济，成本无法与一线品牌抗衡，不具备成本竞争优势。
于是，这些企业采取的竞争方式就是采取超常规手段，先大幅度提升年度营销目标，所换得的优势就是按照高额的目标运作计划、合同采购，一方面快速实现了规模经济化，换来了边际成本的下降，从而在市场上最终以价格战的方式打赢了市场战；另一方面这种高额的目标极大地调动了企业能动性，使企业运作速度明显加快，在短期内使企业获得了极大的成功。
两年后，这一批企业的产销量都在60万台以上，远高于同期行业增长水平（空调行业的整体增速是35%左右），其中奥克斯达到了百万台，进入了一线品牌行列。试想如果这些企业仍然是去年20万台，今年25万台的方式增长，达到今天的地位是非常困难的，而许多空调企业采取常规化运作就失去了这样的发展机遇。
目标分解由多个人共同拍脑袋
当然，我们说制定目标拍脑袋，并不是搞大跃进，胡乱制定，不能由老总一个人的野心说了算，因为目标的实现是需要整体营销系统共同完成的，还应有一个目标的分解与整合过程。
目标的分解就是年度营销目标要从三个角度：产品线，渠道，区域共同整合而成。这个目标的制定顺序是先由老总提出一个拍脑袋的目标作为参考，然后由各级部门进行分解：
产品部门：按照企业产品线的分类进行目标的分解，产品是否有能力达到目标？ 渠道部门：按照客户的性质，如大客户、分销商、经销商、专卖店等进行分解，渠道是否有能力达到目标？ 分公司：各区域根据自己的能力进行分解，各省市是否有能力达到目标？在各部门制定年度目标的时候，他们的思想都是希望越低越好，因此，这个时候，就必须采用上文所讲的倒推思路，即如果达到这个目标，你希望需要什么样的资源或预算。
四个目标制定完后，四个数据肯定是不一致的，这个时候规划小组就需要进行整合与分析，与每个部门（包括老总）进行核对，商讨目标的可能性，最后在综合了各个部门的意见后，经过讨价还价后所得出的中性目标，就是企业的年度营销目标。
这样制定目标的一个好处，就是避免了很多企业所犯的错误：目标采取自上而下的命令式下达，而不是共同制定。使得下级人员对目标缺乏认同感，而经过多个部门共同制定的目标，就会变成他们每个人自己承诺的目标，有利于目标的实现。
小 结
1、 年度营销目标可以通过多个人拍脑袋制定，尤其是在快速变化的营销环境中。
2、 年度营销目标应由各功能部门整合而成，采取倒推的方式实现，有利于发挥企业最大的潜能。
