天骐是一只苦力怕生存 核心生存力就是比对手做得更好



从竞争走向竞合是全球经济一体化的必然趋势,也是和谐时代对市场博弈的根本要求。每个企业都想在市场中生存立足,靠打压对手而进行的残酷的市场搏杀,与社会伦理公平正义的要求是背道而驰的。其实(本文来自博锐邓正红专栏),企业在资源有限的环境中完全可以换一种活法,那就是通过培育和提升自身的核心生存力,使有限的资源得到充满企业个性的有效整合,从而比对手做得更好,最后让市场来决定企业生存与否。

邓正红企业未来生存理论认为,企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块,便形成核心生存力。核心生存力是为企业追求终极目标服务的,它远远超越红海中的企业核心竞争力。核心生存力理论强调企业(本文来自博锐邓正红专栏)根本不需要去与对手死拼硬打,完全可以凭借自身的软实力,在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客需要的要素方面,比对手做得更强更好。核心生存力理论倡导用企业的软实力整合企业的硬实力,用有限的资源,做自己最擅长的事,使所有资源都朝着一个方向冲刺,就可以在生存能力中领先对手,保持企业的持续发展。

 天骐是一只苦力怕生存 核心生存力就是比对手做得更好

在现阶段,因为仍处于红海拼杀的时代,绝大多数企业处于基本生存阶段,这个时候谈核心生存力也许有些(本文来自博锐邓正红专栏)超前,但是可以把培育核心生存力作为贯穿企业各生存阶段的红线,如果缩小来看,其实在基本生存阶段,境界高远的企业往往把培育核心生存力化为打造核心竞争力,以应对残酷激烈的市场竞争。

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  核心生存力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是软实力与硬实力的结合,尤其是关于怎样协调多种生产(本文来自博锐邓正红专栏)技能和整合不同技术的知识和技能。形象地说,一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品(即核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心生存力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合。

  核心生存力是企业持续生存优势的源泉,然而它本身不会自动转化成生存优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心生存力将一无是处,毫无价值。邓正红未来生存理论认为,核心生存力首先应该(本文来自博锐邓正红专栏)能为企业提供进入不同市场的潜力。其次,核心生存力对最终产品的顾客价值,贡献巨大。最后,一个企业的核心生存力应该是难以被对手所模仿和复制的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿。”实际上张瑞敏所说的核心竞争力就是缩小了的核心生存力。

  核心生存力也是一种集合能力。一般情况下,它是企业内部不同能力的集成组合,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心生存力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心生存力,不容易被其对手模仿或(本文来自博锐邓正红专栏)复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制,但是要仿制经过整合了的核心生存力就困难得多,因为核心生存力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心生存力还是看不见、摸不着的东西,必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此,核心竞争力也是无法(因为是集合的、无形的)或者不易(因为成本太高)购买到的。

  培育和提升核心生存力,并把它转换成生存优势的机制,一般包括企业的组织结构和流程制度,而管理风格、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条(本文来自博锐邓正红专栏)件,从而推进以追求终极目标为主导的核心生存。创新能力是海尔的核心生存力,这种能力的形成以及显示出来的生存优势,得益于海尔文化的完善。在海尔,创新能力同企业文化水乳交融,总裁张瑞敏对此的解释是:“创新是海尔文化的价值观。”

  核心生存力作为邓正红企业未来生存管理的主要理论,同样遵循企业未来生存规律,就是将变与不变融为一体。实(本文来自博锐邓正红专栏)际上,在趋势变革中,核心生存力往往能发出第一信号。从核心生存力的角度看,变革战略管理也是一个核心生存力的辨识和评估,培育和提升,以及再评估的循环过程。

  变革的最终目的,是使企业能拥有持续的生存优势,从而能在剧烈而多变的市场中取得主动,实现永续经营。作为持(本文来自博锐邓正红专栏)续生存优势的源泉,核心生存力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对外部环境的变化,首先需要根据核心生存力能否转换成持续的生存优势,来判断变革的必要性和迫切性。

  变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变?核心生存力基本上决定了这个问题的答案:建立在核心(本文来自博锐邓正红专栏)生存力基础之上的业务可以发展,否则就不要涉足;在企业现有的业务中,如果存在其不符合核心生存力要求的,也要忍痛割爱,将其从业务组合中裁减掉。

  核心生存力是否能转变成生存优势,取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此,在确定变革目标的过程中,还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估,(本文来自博锐邓正红专栏)按照是否有利于促进培育和提升企业的核心生存力,既而向持续生存优势转化的标准,决定在哪些方面进行多大程度的改革。

  在决定“业务组合是否需要变”,以及“在核心生存力的培育、提升和转换的机制和环境条件上,有哪些(本文来自博锐邓正红专栏)方面需要做多大程度的改革”等问题之后,就可以制订和实施具体的变革措施。同时,在衡量变革效果中,是否有利于增强和转换企业的核心生存力,应该成为变革成功与否的判断标准。

  以照相机起家的佳能公司,经过专注经营,以独特的影像技术为核心,集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术,构成了图象化方面的核心生存力。在此基础上,把业务领域从原来单一的照相机(本文来自博锐邓正红专栏)业务,延伸到复印机、打印机、传真机等新行业,取得了多元化经营的巨大成功。同时,进入新业务领域的成功,并未影响照相机的技术领先和市场地位,反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。

  1988年,该公司提出了“二次创业”,再次以自身的核心生存力为基础,进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导(本文来自博锐邓正红专栏)体这三大发展潜力大的新领域。如今,该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡,并开始迈向“社会生态学的佳能”。

  

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