爱华网时下，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理在国内企业中正成风行之势，这是适应国内外经济环境的转变，由计划经济时代走向完全市场经济时代，由国内市场竞争走向全球经济一体化博弈，企业管理机制变革的必然选择。管理在（本文来自博锐邓正红专栏）于绩效，绩效决定企业成败。尽管绩效管理是改善企业经营管理的一剂良药，同时绩效管理也是一把“双刃剑”，用得好可以持续提升企业生存发展的能力，用得不好就可能成为抑制企业活力、阻碍企业创新的绊脚石。
现在国内企业推行绩效管理刚刚起步，处于前绩效管理的时代。以绩效为导向所引发的一系列管理变革，正在改变国内企业基于重过程轻结果、重形式轻内容、重局部轻系统的传统管理观念，为企业务实经营铺下了一个良好的机制平台。但是，对于那些推行绩效管理多年并屡创辉煌业绩的跨国公司来说，绩效管理却进入了一个后时代的阶段，面临的最大烦恼就是企业业绩不能像创业阶段那样（本文来自博锐邓正红专栏）得到理想地提升。索尼在这方面表现得最为典型。针对索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不再的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
在我看来，绩效管理提不起绩效，绩效管理机制并没有错，而是错在对绩效的实际管理上，错在唯绩效而管理，唯绩效论成败。比如南方一家公司过去对销售人员的月度考核，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。这种靠部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工激励存在明显的不足。为了促进销售人员的积极性，该公司针对销（本文来自博锐邓正红专栏）售人员月度考核体系模糊的缺点，重新进行了设计，将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80％—81％，以保证每个月的达成率都能超过80％。aihuau.com表面上看绩效管理注重的是成果，但是，如果忽视了对形成成果的原动力——创业激情的培育、保持和发挥，绩效管理就会形同虚设，产生不了应有的激励效应。值得一提的是，那家公司以前虽然没有奖（本文来自博锐邓正红专栏）励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神。其实，绩效管理的真正意图并不是唯绩效而管理，唯绩效论成败，而应该是如何从管理上焕发员工创造绩效的创业激情。因此，从某种意义上讲，创业激情比创造绩效更重要。正如天外伺郎对索尼的描述：“因为（本文来自博锐邓正红专栏）要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。” 绩效管理的目的就是改善企业的绩效，而绩效的改善不是靠一些常规的手段和形式所能达到的。现在一些企业管理者并没有真正认识到绩效管理的实质和意义，而是仅仅把它看成企业追求管理时尚的一项规定（本文来自博锐邓正红专栏）动作，对员工进行绩效管理和绩效考核往往流于形式者居多，以为就是做做纸面的工作，填填表，打打分，试想，这种表面性简单性的管理之道能提升企业绩效吗？天上不可能掉馅饼，没有实质内容的管理从来就不会产生任何积极的效果。 瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”（最大的约束因素）。那么，影响绩效改善的“瓶颈”是什么呢？我以为就是创业激情。因为绩效改善最根本的来自于员（本文来自博锐邓正红专栏）工创造力的发挥，员工创造力取决于人的潜能的释放，而潜能的释放是需要创业激情的。也就是说，没有创业激情就不可能释放人的潜能，就不可能发挥人的创造力，就不可能创造卓越绩效。创业激情不但能推动绩效成级数增长，更重要的是能提升员工工作品位，体现员工精神追求的自我价值。 日常工作中，我们常见到这样的情况，同样一项工作就因为人的态度不一样，就会出现不同的工作质量。就如同读曹雪芹的《红楼梦》，一百个人就有一百种不同的感受。有人曾问三个砌砖工人说：“你们在做什么？”第一个工人说：“砌砖。”第二个工人则说：“我正在做一项每小时9美元的工作。”第三个工人却说：“你问我啊，我可以老实告诉你，我正在建造世界上最大的教堂。”三个工人对于砌砖为什么有三种不同的回答呢？主要是三个工人所持的职业态度不一样，根本的（本文来自博锐邓正红专栏）差距看有没有自己的精神追求，这就是自我价值的差异。前两个工人仅仅是为了自己的生存而干活，没有自己的长远打算，也就没有自己的精神追求，所以他俩的命运注定是普通的砌砖工人。而后一个工人不光是为了自己的生存而砌砖，更重要的是，他有超越自身生存和发自内心意愿的长远追求，这种明确的个人愿景就构成了他有别于他人的目标价值，实际上化作一种工作动力和激情，所以若干年后他成了世界很有名的建筑师。绩效的改善是需要每个人付出的，你付出的热情和努力有多少，你取得的绩效就有多大。管理学上，猎狗追逐受伤兔子的故事，就是一个典型的例子。一天，猎人带着猎狗去打猎，猎人一枪击中了一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命奔跑。猎狗在猎人的指引下飞奔着去追赶兔子，可是追着追着兔子（本文来自博锐邓正红专栏）就不见了，猎狗只好悻悻而回。猎人开始骂猎狗：“没用的东西，连一只受伤的兔子都追不上。”猎狗听了很不服气：“我尽力而为了呀！”兔子带伤终于跑回了洞里。它的同伴在庆幸的同时感到很惊讶：“那只猎狗那么凶，跑得那么快，你还受了伤，怎么跑得过它呢？”“它是尽力而为，我是全力以赴，它没追上我最多挨一顿骂，而我要是不拼命跑的话早就没命了。”同样的奔跑，但付出与热情并不一样。兔子奔跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一顿饭。有什么样的（本文来自博锐邓正红专栏）目标就会有什么样的行动。兔子的目标是为了救自己的性命，所以跑起来是全力以赴；猎狗的目标是为了一顿饭，所以跑起来只是尽力而为。同样是绩效管理，为什么索尼创业的时候成绩斐然，而今天守业的索尼却无法有新的业绩突破？天外伺郎一针见血地指出：“首先，‘激情集团’不存在了。所谓‘激情集团’，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的‘激情集团’接连不（本文来自博锐邓正红专栏）断地开发出了具有独创性的产品。”“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。”“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。”中国有句俗话：创业难，守业更难。守业之所以更难，难就难在永远保持当初的那股创业激情。这也许正好应验了索尼今天所面临的问题。以创业激情为主导的管理氛围，其实质就是一种高绩效的企业文化，也是值得企业永远保持的原生态文化。对于绩（本文来自博锐邓正红专栏）效管理来说，不管前时代还是后时代，如果缺乏创业激情，绩效管理就等于零，创业激情是绩效管理的灵魂，创造力是绩效管理的高度体现。要改善企业绩效，当务之急是培育和建设充满创业激情的企业文化。担任过世界企业委员会常务主席的罗伯特8226;A8226;威沃尔在《企业的根本战略》一书中写道：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。” 美《财富》杂志载文说，公司要想名列（本文来自博锐邓正红专栏）前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍甚至是积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。由此看出，绩效并非管理的终极目标，只有充满创业激情的员工创造力才是企业生生不息的动力所在。
员工创造力代表企业的未来，决定企业未来生存的潜力。创造力是企业的最大财富与第一资源，而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事（本文来自博锐邓正红专栏）业心和责任感。创造性开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气，具有永不满足的创新精神。正确执行力与创造性开展工作二者相辅相成。执行是企业员工的天职，创造性开展工作是主观能动性的发挥，是自身能力的体现，执行的效果是对其发挥主观能动性的检验，也是对企业推行绩效管理的检验。企业员工中有三种人，第一种是不执行或执行一部分，更谈不上创造性开展工作了，也就是不想事，更干不成事，这是绝对没有“绩效”可言的；第二种是只能教条地执行，完成工作目标，这谈不上绩效（本文来自博锐邓正红专栏）的改善；第三种是在执行中创造性地开展工作，也就是想事、干事、能干成事，这是改善绩效的脊梁。从绩效考核评价来看，前者属于不称职的员工，第二种只能说基本称职，后者才是称职的。有开拓精神、负有责任感、工作出类拔萃的员工是在执行中创造性地开展工作的。 激发全体员工的创造力，就是要不断培育激发员工创造力的环境和机制，创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；强化企业内的竞争机制（本文来自博锐邓正红专栏），激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。创造性的研究结果显示，虽然个人的创造性很重要，但创造性的激发环境可能更为重要。如果企业文化不鼓励创新，个人的创造性得不到承认，企业文化的创造基因也会消失。 企业员工中蕴藏着极大的创造能力，它是企业走向未来的巨大财富和宝贵资源，应当得到充分发挥和利用。企业创造力开发的出发点和落脚点，就是充分发掘潜能的创造潜能，进而培养出企业所需要的创造型人才。诺贝尔奖获得者李政道说：“培养人才最重要的是创造能力。”微软公司的核心理念，简单地说就是“激发每个员工的潜能”。微软在招聘时强调的与其说是人的能力，不如（本文来自博锐邓正红专栏）说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。它强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
