爱华网你相信吗？有一种力量能够像水一样至柔且势不可挡。这种力量是什么呢？我们可以从下面的故事中找到答案。有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。古巴人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是古（本文来自博锐邓正红专栏）巴人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 从民族习性看，古巴人嗜烟、法国人浪漫，谈不上什么力量，而犹太人经商习性中却透露出一股独特的创造力，凭其自身坚定的意志和独有的商业智慧，三年下来不但生意没有间断，反而财富持续增长，这种力量就像水一样绵延不息、游刃有余，我们称之为软实力， 它是在长期的文化、行为、习惯、（本文来自博锐邓正红专栏）风俗传承积淀中形成的一种独特优势能力。人们常说：犹太人天生就是经商的料。在2000多年漂泊流离的生活中，犹太人一直处在逆境之中，在这漫长的日子里，他们学会了忍耐和等待，学会了低调处事做人，学会了如何在逆境中生存发展的智慧。把这种智慧运用到商业操作中，就形成了犹太商人特有的软实力。aihuau.com “软实力”这个概念是美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫8226;奈于上世纪八十年代首先提出的。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力，而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等，称为软实力。以后有学者把软实力引申应用于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，（本文来自博锐邓正红专栏）所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。认为企业之间的竞争，除了硬实力的较量外，软实力也是根本的要素。从长远看问题，软实力甚至比硬实力更具持久性，更具影响力。企业要做大做强，必须软硬兼施，既重视企业设备、厂房、资本、人员、产量、利润、规模等硬实力的建设，更要注重企业科技创新、文化建设、科学管理、品牌战略等软实力的打造，以此推进企业持续、协调、健康发展。 从企业未来生存管理看，核心生存是企业生存发展的终极目标，超越红海竞争和蓝海博弈，但企业从基本生存到核心生存，必须经历一个长期的持续的资源整合过程，这个资源整合的过程就是企业软实力发挥作用的（本文来自博锐邓正红专栏）过程。企业软实力要求企业按照一定的文化理念把相关资源要素（包括硬实力）整合起来，也就是将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，形成核心能力，直接参与市场竞博，最终达到提升企业核心生存力的目的。在当前全球分工模式变化的情况下，放大企业在全球产业链、价值链、供应链上的优势，已成为企业资源整合的趋势，谁拥有优势资源谁就能掌控竞争的主动权。一般来说，企业有什么样的软实力就有什么样的资（本文来自博锐邓正红专栏）源整合模式。按照资源整合模式，结合国内外企业成功运作的范例，我将企业软实力划分为六种类型：一是先进标准型。企业以领先同行的理念整合内部资源而形成的软实力。20世纪80年代初，韦尔奇确立了GE公司由数量型增长转变为质量型增长的方针，推行全球化、服务和6δ质量标准，要求GE（本文来自博锐邓正红专栏）旗下的所有企业都要成为同行中的第一或第二，要有远高于一般水准的投资回报率，有明显的竞争优势，所有达不到标准的企业将被整顿、关闭或出售，以此改变整个企业的文化及员工的思考模式。二是系统集成型。企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源而形成的软实力。以波音公司为例，这家坐落于芝加哥、拥有550亿美元资产的全球航空制造业巨擘，在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。波音公司从单纯的（本文来自博锐邓正红专栏）飞机生产商变成高端的系统集成商，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。三是核心业务型。企业通过合理的业务定位，去枝强干，凸显行业规模优势而形成的软实力。1992年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，资源分散，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导（本文来自博锐邓正红专栏）业务的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专做房地产的企业，并被誉为“中国房地产的领跑者”。四是品牌控制型。企业将品牌经营理念贯彻和渗透到工作的每个环节和细节中，以鲜明的品牌形象和标准化服务统治市场而形成的软实力。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能（本文来自博锐邓正红专栏）够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化。同时密切注意竞争者的动向，加强人际关系活动，随时提醒各门市维持店面的优越性。不仅巩固了每个门市的地盘，而且在市场上长久独霸。五是业务组合型。企业为了经营好每笔业务，因时因地因人因利制宜，一切从市场上找资源，这种机动灵活的赢利模式体现了企业的软实力。潘石屹经营的SOHO中国就是一个典型的例子。一个仅有300多人的房地产开发企业，一年却创造了40亿元的业务收入，是全国平均水平的150倍，人均（本文来自博锐邓正红专栏）利润是全国平均水平的25倍。潘石屹认为，他理想中的公司是“无债务、无土地储备、无固定资产”的三无公司。他希望自己的公司像液体或者气体，随着市场的变化随之变化。他认为房地产公司最适合做“气态”公司，找世界上最好的设计师、最廉价踏实的建设者、最适合的原材料，加工成最适合某一人群的房子，找最好的推广公司，赚取最大的利润。 六是系统解决型。企业以一种全包的方式，为用户量身定做，成为系统方案解决提供者，这种经营服务模式，靠企业强大的软实力支撑，竞争对手一般很难涉足，也难以模仿和复制。作为全球信息技术领导者，IBM近年提出了新一代电子商务的三个I的概念，即整合（Integration）、创新（Innovation）和基础设施（Infrastructure），并提出IT基础设施建设是企业腾飞发展的有利保障。在IBM看来，为企业提供安全服务必须要有三层关系：第一层是要建立安全的标准，考核这个标准就是看标准是否能够满足企业在IT系统方面的需求；第二层是企业IT基础架构的（本文来自博锐邓正红专栏）安全性；第三层是企业IT整个流程的安全性。在运作安全服务时，IBM把它分为五步：先和客户沟通，看企业的需求，这是对企业安全服务衡量的过程；第二步是咨询；第三步是设计；第四步是实施；第五步是让系统运行。目前IBM公司在全球有超过850名的IT安全专家，在亚太地区有将近100名的安全专家。企业软实力是确保企业持续稳定有效发展的灵魂指针。软实力对于硬实力的作用是通过资源整合实现的。在企业未来生存的时间轨迹上，硬实力只能管一时，一般仅维持企业基本生存，而软实力管长远，是企（本文来自博锐邓正红专栏）业迈向核心生存、连接过去、现在和未来、不可分割的无形纽带。如果缺乏软实力，企业硬实力将是一盘散沙，难以形成核心竞争力；而且缺乏软实力，企业的任何战略都是盲目的，企业的任何作为也都毫无效能可言。基于企业未来生存的考量，从现在开始，企业应抓紧时间塑造自己的软实力。如何塑造企业软实力，从我的研究来看，可按“三步”展开：第一步，盘活企业的文化存量。国内企业在经过一番硬实力和制度建设之后，加快建设自己的软实力已成必然之势。软实力的塑造源于onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化这块沃土，打造软实力必须先盘点本企业的文化存量。国内企（本文来自博锐邓正红专栏）业尤其是国有企业和大中型民营企业，在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴。将企业文化存量盘活，就是要守住企业的根，不忘历史的本，使企业文化一脉相承，使软实力成为企业应对市场的独门绝活。第二步，将企业文化力转化为资源整合力。要将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，就必须实现企业文化力向资源整合力的转化。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最（本文来自博锐邓正红专栏）高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。“一个方向”体现了企业文化的牵引力作用。第三步，让企业软实力真正硬起来。具有雄厚软实力的企业，无不占据各个产业的宏观地位，这是它对所在产业有强大的资源整合能力，而这种资源整合能力不仅来自于资本实力、规模实力，而且无不（本文来自博锐邓正红专栏）出自于有强大的技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。在全球化时代，企业间的竞争已经从硬件竞争上升到软件的竞争，从技术、产品的竞争上升到企业理念和道德的竞争。如果企业软实力不能实现对资源的有效整合，软实力就会变成中看不中用的“软蛋”。
企业软实力真正硬起来了，就说明企业具备一定的核心生存力了，这是其他企业难以模仿和学习的。决定企业生存力的要素主要有7方面，这就是著名的7S，即体制、战略、结构这三个硬要素，作风、人员（本文来自博锐邓正红专栏）、技巧和共同价值观这四个软要素，其中共同价值观是决定其他要素状况的核心要素。要让软要素变硬，企业可将核心价值理念通过制度设计、组织结构和运行状况，员工的行为、作风，产品和服务这些硬的要素或软的要素，把企业所追求的价值观体现出来。将软要素塑造成强势优秀的企业文化，内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，使组织运行更加和谐和具有真正的精神实质，员工就能将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动和完美代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是软要素所起到的不可忽视的重要作用，也是优秀企业文化所能够达到的目的。
