爱华网五、管理状况分析
（一）组织结构条块分割，部门之间平行站位
目前的典型状况是：各部门只对自己的分管领导负责，基本上处于平行位置关系，而不是按照生产流程的先后顺序确定上下游。致使一些部门间较大的协调性工作非得向主管领导请示、在其相互通气批复后方可。不利于部门间的团结协作，降低了工作效率。
案例14：
一日上午，包装部S部长发现当天塑包用的塑膜质量不好，返工率极高，生产效率受到严重影响，于是开始协调。先给品管打电话，品管说我们也没办法，这批就这样。又给综合部打电话，综合部说塑膜不好你们直接联系材料库调换就是了，给我们打电话干什么？于是又到人力资源部寻求支援，人力资源部开始四处打电话落实责任。就这么一件事折腾了一上午也没给搞定。效率在受着影响，却找不到相关责任人。
（二）有看似“完善”的制度，却无切实可行的贯彻
在访谈中，无论管理干部还是职工，一说到制度，都认为比较规范、全面、到位，但一说到贯彻落实，都摇头否定，认为不怎么样。
在和酿造部、工程部两位部长交流时他们表示，只要下属能把他们的意思80%的贯彻执行下来，就很不错了；至于普通员工，一位部长表示只要他们别耽误了生产就可以。
其实在他们的认识中原本就存在有误区：一种不能被有效执行的制度，怎么会是“完善”的制度呢？
一种好的制度，首要特征就必须是便于操作。
（三）对执行效果的反馈亦有缺失
表现为：对执行情况进行的检查、监督和纠正不足；不能确保自下而上的传达是真实、有效的信息。
有员工说：自从沟通的问题被提出来以后，领导决定每天的下午5点至6点为干部员工自由交流时间，方式是打篮球。可有几个人去呀？又有几个人会打？都以各种理由走人了，到现在不了了之。但领导在工作汇报中却可以说：我们把每天的**时间定为公司内部沟通时间，拉近了……起到了……。
员工还说：很多领导都到酒店里去沟通。
（四）工作考核同样只看结果，不论缘由
在对很多工作进行评定时，往往只以成败论英雄，既不考虑其他环境或流程因素的干扰，也不管落实措施的得当与否。
案例15：
由于包装部的工作具有“集众多部门成果之大成”的特点，通常也就“集所有问题于一身”，出了事往往就是以罚它为主。眼下的“大干100天”活动，工作量增加最多的就是包装部，但其他部门的配合及服务并未相应增加，在一线便时常出现“打不开点”的现象。而一旦酿成问题，则别人都不会受牵连，只有包装部“责无旁贷”。
具体问题示例如下：
比较突出的爆瓶严重问题，有三方面原因：一是瓶源紧张，大量使用旧瓶所致。因为紧张所以什么瓶也收，一次调查人员在流水线上随手抓起一个瓶子一看，居然是93年的。二是提高生产效率所致。效率与消耗存在矛盾，如果提高生产效率那么生产就要提速，则瓶子撞击利害，使之容易破碎。三是设备瓶栏存在一定的缺陷，因而造成瓶损过高。
酒损过高问题，则有两方面原因：一是因为爆瓶增多；二是因为异物酒、未达标酒（俗称“残酒”）统统都被倒进了下水道。部长助理说一天至少倒掉一吨，真是可惜。但这些原因在考核的时候都未被考虑到。
（五）管理区段上存在盲点
有些事实上的基层“部门”，却只有工作人员而无负责人；或是有名义的高层级员工，但无具体的管理职责，结果导致出现了具体工作中的“三不管”地带。
案例16：
计量中心为工程部一科室，有职工4人。其中2名男员工一人负责电脑软件硬件、一人负责流量计量，拿1岗1.4的工资，是管理员；2名女员工一人负责仪表、一人负责温度仪器，是2岗1.1的系数。于是两名女工就说：我们的级别都一样，干的活也差不多，为什么他们岗级和系数就那么高？两名男工则说：我们虽然是管理员，但不是这科室的段长或班长，没法协调管理她们，就是说了人家也不听。
（六）综合管理中缺乏必要规划
在附属公司，表现为6月份的瓶源供不上生产，因此大量使用了油瓶、旧瓶、霉斑瓶，费时费力，减质增耗，还存在较大的市场隐患。造成这个问题的原因就是去年没有及时购进新瓶。
在后备员工补充上，表现为招工难。厂里已经几年没招人了。今年进行了几次招聘，参加面试的人不少，最后只有一个小伙子来实习，三天后也不见了踪迹。季节工招工也是一个问题。来的人不少，能留得住的不多，并存在人才外流、季节工流失等问题。主要原因是工作量大、工作时间短、工作环境艰苦、工资待遇低，还存在一定的歧视。
在培训的组织管理中，只是近期，针对中层领导及管理人员的培训和外出参观学习机会才较多了一些，厂内的各类培训极度缺乏。而出外学习的员工则反映他们“当时感动，回来不动”，走马观花似的学习参观起的作用较小。部分员工有培训的需要，但厂里给予的机会不多也不均等。
此外，在工作安排上，让包装部工人下班后再去刷瓶，这件事值得商榷。本来一线已经很辛苦了。
还应加强对未达标酒综合利用的开发力度，可借鉴同行的先进经验。
案例17：
关于培训，包装部认为他们是最亏的，也是最可怜的，更是最需要培训的。该部有三个工段，每天工作时间都在14个小时左右，如果三号线照常生产的话，他们的休息时间更少。而每次培训的时间都相对固定，要么上午九点，要么下午两点，与包装部的工作时间发生冲突。如果是九点的话，工人想参加就得等两个多小时，因为他上的是夜班，七点多已经下班，又困又累，哪还有心思培训？培训完事以后还得自己掏钱坐车回家等等。按他们的话说：包装部的员工掉进了培训的空里了。
（七）对员工反映的问题不应回避
员工反映平时提的问题、建议，还有在职工代表大会上提出来的问题，领导只给解答了一部分简单的公布出来，其它都如石沉大海，没有消息了。所以现在很多人态度消极，说“反映了也没用”，对合理化建议、提案表什么的已经没了兴趣，提了也是白提。
员工有被尊重的需要、自我实现的需要，但沟通的不畅则使信息不可能有效传达，领导给人的印象也是高高在上，一般不主动与工人谈话，使员工感觉领导不关心他们的工作生活。于是便导致不理解，乃至误解，进而对立。
目前工人们呼吁或反映较多的问题有：
1、适当增加工资，提升岗级、系数；
2、改善包装车间的通风状况；
3、年底领导为中层干部发红包；
4、老弱病残孕及因产假而失职职工的合理安置；
5、杜绝腐败和不正当竞争；
6、和员工经常沟通，倾听员工的心声；
（八）有些管理活动失真
“失真”指与本意不符。在这里用以说明有些管理活动在其开展之初本意是好的，但在管理过程中却逐渐与其本意发生了偏离。
案例18：
品酒已经流于形式。每周一、三下午2：30分，包装部的S部长都要去品管部品评。品酒的原意是通过品酒从中发现问题，及时给予指导使之整改，而现在的实际情况却不是这样的。“品完也就品完了，要么就是扣扣分，没有指导一说，是为了这项工作而工作了，失去了原本有的意义。也是为了做给领导看的，说我们每天都去取样、都化验、都品评等。”
案例19：
“工艺员本来是为员工解难题的人，现在却是检查员，检查员工是否按照工艺要求执行、操作，违反工艺要求就扣分罚款，失去了工艺员的真正意义”。一个工艺员如是说。
（九）有些模式已经过时，不合理，但还没有改变
附属公司对外是一个具有法人资格（主要是为了合理避税）的独立实体，对内则只是公司下属的一个部门（去年被公司吸收，内部取消其二级法人资格），性质是辅助岗（前任经理时将岗位划分为生产岗和辅助岗），地位相对不平衡。所有人员都是在公司竞岗后“剩余出来的”，或是老弱病，或是受了处分，总之算得上是一个“最后收容所”。
另外附属公司还得向别的相关部门输出劳务，即人员属附属公司，但工作在别的部门。这给管理考核造成了困难。后经慢慢转化，工资、福利、待遇等都划转所在部门，但所属关系还是这里，这对工人来说地位是不平衡的，很容易受到歧视。
方向性建议：
Ø 在观念上，对“执行力”要做全面理解。在很多情况下，执行力不足不是由于当事人的主观努力不够，而是相关配套工作的协助推动不力所致。
Ø 要找到对“前台执行力”起着多种制约作用的“后台影响系统”。只有战略、细节、过程都对了，结果便自然也就对了。
Ø 有必要建立起完善的信息反馈流程，由人力资源部的专人负责收集各类问题、建议，并提交有关领导研究批示，转交相关部门、人员，限期解决。
Ø 与员工定期沟通。对员工言必信、行必果。尊重、沟通、诚信是树立领导威望的三大法宝。
