爱华网A商业集团公司是由政府牵头，多家国有商业企业出资，整合而成的大型商业联合集团公司。在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势。在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。
案例分析
连锁经营管理中的主要问题--
1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去。
2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力。在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。
3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。A集团在针对不同业态、不同经营状况的各公司连锁经营体系融合时，没有抓住商业连锁经营价值链环节的关键要素，无法达到品牌、管理、技术、文化等盈利能力内涵的建立和复制，更无法实现对连锁经营体系在人、财、物、信息上有效控制，致使连锁体系盈利能力和经营状况处于危险的边缘。
4.相关业态的单店经营保留较多传统成分，无法形成有效的运作和盈利。由于集团在相关业态上采用了与外资合作的方式开展业务扩张，因此自身发展定位就局限在大卖场和综合超市上。而就集团原有单店运营而言，仍然有着计划经济批发企业的特点，以采定销，在商品价格、品类品项选择、价格带区间控制、促销方法、商品摆放等相应的卖场服务能力上都有着较多的缺陷和不足。对于新进入的大卖场业态，不仅需要卖场管理的基础，更需要自身具备良好的物业及商圈管理能力，而A集团没有相应的经验可以借鉴，导致物业和卖场的管理衔接、物业服务、商圈耕耘等商业运作上出现较多问题，投入了较大的精力和成本，效果不甚理想。
解决方案
1.通过对A集团所面临的发展环境、竞争对手发展状况、自身成长经历、所需承担的责任等相应内涵的分析，让A集团了解自身进行战略规划的必要性。在此基础上，通过对相关零售业发展业态、专业化分工趋势、连锁经营发展模式等关键要素的分析，使得A集团了解在自身面前可以选择的机会和方向有哪些，结合对企业自身资源和能力的细致分析，为集团的战略选择和发展规划奠定坚实的基础。基于先前的相关分析，确定A集团战略发展的使命和愿景目标。在战略目标的牵引下，明确企业如何分步骤地完成相应的阶段目标，整合相应的资源和能力，以保证整体目标的有效实现。
2.在连锁经营管理的基础上，明确集团与下属公司之间的责权利管理，将连锁经营采购、财务、信息等关键要素通过组织和流程设立的方式统一由集团进行管理，并且根据现有业态和经营状况，将下属子公司合并成为综合超市和大卖场两个分公司，明确相应的责权利，保证在总分公司体系上实现集团的有效管理。
3.在连锁经营体系建设上，A集团通过对连锁经营价值链的分析，明确连锁经营关键管理环节，依据责权对等、简洁高效的原则设置相应的组织结构和业务流程，并且将相应的部门职责、岗位设置、主要管理和业务流程描述、相关制度和表单通过手册的方式进行标准化管理，保证相关人员能够严格按照手册行事，保证连锁经营体系运转的高效和准确。
4.通过对顾客动线服务管理的内涵和标准的完善，以及相应的单店人员、培训、商圈公关、客户关系、物业等管理要素的设计，形成单店管理手册体系，明确在单店管理的相应的组织结构、岗位职责、业务流程、服务规范等内容，保证单店盈利能力的有效实现。
5.针对A集团原子公司文化间的冲突，通过对原各子公司发展历程和现有文化理念内涵的细致分析，结合A集团面临发展状况和战略目标，提炼出适应企业发展需求的文化内涵理念，并且添加有关学习性组织、敏捷性组织等先进理念和内涵，形成能够引导企业人员今后行为和发展的集团文化理念体系构架，保证企业管理体系的有效运转和战略目标的最终实现。
专家建议
由于A集团相应管理能力和执行能力的局限，在设计相应管理方案后，需要通过一个有效切入点来展开企业变革。通过对现有状况的分析，最主要的问题就是现有人员的意识和状态无法满足变革的需要。A集团最终选择以中层人员全体竞聘的方式展开此次管理变革，让大家通过竞聘来明确集团对变革的决心和信心，逐步从过去等、靠、要的心里中摆脱出来，在集团中主动选择和寻找自身的价值实现方式，保证其对管理方案的主动理解和实施，使得管理变革在整体推动下顺利实现。
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。
全球零售业行业现状--发展虽受世界经济发展影响而延缓，但其前进的趋势仍然不可阻挡。
目前，世界零售商巨头主要集中在美国等经济发达国家，正通过兼并、收购迅速扩张。受经济、人口增长及网点分布等因素的影响，在本土发展的空间受到约束，跨国发展是保持规模竞争优势的重要出路。政治方面的不利使中东地区作为重要消费地区的优势日益丧失；拉丁美洲的经济复苏尚是未知数。非洲发展落后世界一步，吸引力不大。世界零售巨头集中的北美和西欧本土，由于已经发展了众多的店铺，基数比较大，潜力已经不大。因此中国、东欧及一些经济发展快的发展中国家成了世界零售巨头最重要的扩张市场。零售巨头们争夺抢占市场的直接结果是大型零售业继续快速发展，1997到2002年30家国际最大食品零售商超级中心扩张速度增长62％。
我国零售业的现状--规模迅速扩大，竞争优势不足。
截至2001年底，我国限额以上批发零售贸易、餐饮业共有法人企业29675个，产业活动单位53485个，从业人数4825325人。其中，零售业法人企业10285个，产业活动单位21872个，从业人数2063028人。批发零售贸易、餐饮业中，国有及国有控股企业零售额占全社会消费品零售总额的比重为18％，集体经济占15％，个体经济和私营经济占44％，外商投资及港澳台占3％。上海连锁零售五强总销售额为226.8亿元；广东逊于上海地区，前五名总销售额为62.2亿元；而北京是三地中现代连锁相对落后的地区，前五强总体销售额为50.5亿。外商在华的发展策略中北京和上海成为外资竞争的首选，并且外商已经开始通过收购国内店铺扩大自身规模，其业态主要以发展大卖场为主，在中国采取步步为营的竞争策略。中国成为世界零售巨头最重要的扩张市场--从市场份额上看，外资在国内市场已占据相当大的份额，其零售总额占据百强排行榜总额50%左右，大多数企业零售总额已可进入百强前十名。从发展趋势看，进入中国的外资零售业开始全面、快速扩张，国际商业零售巨头开始抢滩北京零售业市场，而北京地区商业零售业发展处于相对滞后的状态，在本地还没有形成强有力的现代零售企业的时候，国外和广东、上海的零售企业却相继到北京发展，给北京零售业带来了强有力的竞争。
现代零售业的发展，使得外资拥有完全掌控中国流通主渠道和经济命脉的可能，将会给我国经济带来较大的压力。
截至2002年底，我国年销售额超50亿元的15家最大的连锁零售企业中，外资已有7家，销售额超过560亿元，占15强的44.5%，占据半壁江山。中国最高年销售额的企业已被外资占据。在竞争最激烈的大型超市，外资控制份额高达80％以上，中国零售业只能在中低端市场，高端市场已经失守，随着高端市场份额的快速增长，中低端市场将逐渐萎缩。谁掌握了流通渠道谁就掌握了工业命脉。大型国际零售企业都拥有全球统一的产销链，在许多国家销售的自有品牌占销售额30％－60％。如果放任外资企业占据我国流通产业主导地位，控制我国流通渠道，我们的工业企业将沦为国外流通企业的贴牌车间。国际经验看，流通领域被外国公司控制的国家很难再有民族工业品牌。如果中国商业流通业被外资所掌控，势必左右我国制造业，国家经济安全将受到严重威胁。
