爱华网一、 美国邮政的全球化战略
1、 美国邮政竞争战略的选择
进入2000年为适应不断加快的全球一体化进程，美国邮政计划实施全球发展战略。其主要内容为：
增加优先邮件的进口业务量。 在世界范围内建立全球贸易伙伴网。 充分借助全球贸易伙伴的能力。 确保顾客及合作伙伴的需求得到满足。美国邮政对自身和市场进行了认真分析，他们认为美国邮政有如下优势：
一是邮件处理量大。美国邮政比任何其他国家邮政部门处理的邮件都多，它的邮件处理量占世界邮件总处理量的４１％。 二是它属于官方机构，安全性极高。美国邮政实施全球发展战略的步骤是：
积极在海外组织邮件。 通过全球商业伙伴运送服务，将邮件运抵美国。 办清海关手续后，将邮件送入美国邮政网。 使用现有的国内产品及服务。美国邮政把中国确定为其目标市场之一，因为中国是美国的第二大进口国，每年来自中国的包件量高达４５０0万件。美国邮政也希望能同中国邮政开展合作，共同为双方创造利润。
2、抢夺电子商务新经济驱动的运递市场
1999年的第一个因特网节日购物热潮让人们清醒地认识到： 许多网络零售商发现他们自己没有能力满足蜂拥而至的节日订单的需求，也很难将他们的物品按时投递到用户手中。
而使用美国邮政优先邮件的网络零售商却感觉好得多。（例如，亚马逊公司将近2/3的书籍和CD都是利用美国邮政的优先邮件投递的）。据调查显示，2000年大约有4 100万美国人愿意通过网络购物，家庭通过网络购物的金额将从1999年的180亿美元上升到2003年的1 080亿美元，这些销售可能支付的配送费用将从11亿美元上升到87亿美元，这对于美国邮政及其竞争者来说具有很大的诱惑力。
由于美国邮政的信件业务面临着电子化转移的威胁，为了维持美国邮政的普遍服务网络，开拓新的业务是非常关键的。而为美国家庭投递在线购买的物品是美国邮政最有发展前景的领域之一。
美国最著名的UPS（美国联合包裹公司）和FedEx（联邦快递公司）是美国邮政最大的竞争对手。 当然，运递市场中还有其它一些重要的选手，例如安邦速递（AE）和敦豪（DHL），美国邮政已与这些公司建立了重要的合作伙伴关系。 UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输。 FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空次日递。 美国邮政的竞争优势是普通航空运递（2天航空运递），这种业务主要是优先邮件，在美国邮政经营的两个机场枢纽进行处理。第三个机场枢纽承包给了一家私营运输公司。 快 递 邮 件 在 美 国 国 内， 有 四 种 不 同 的 方 法： (1)门 至 门 邮 递 (2)门 到 目 的 地 之 飞 机场 (3)飞 机场 到 收 信 人 ( 4)飞 机场 到 飞 机场。 美 国 也 与 包 括 中 国 在 内 的 许 多 国 家 有 限 时 专 送Express Mail的 快 递 服 务， 邮 件 一 般 从 寄 出 到 对 方 收 到 只 需 二 至 四 天 左 右。总部设在亚特兰大的UPS公司在电子商务的物流配送竞争中已领先一步。1999年通过网络销售的物品55％由UPS配送，32％由美国邮政配送，10％由FedEx配送。不过，就此预言未来运递业的格局还为时过早。
3、邮政面临的处境
据统计，美国邮政配送了大约1/3通过网络购买的物品，许多观察家对美国邮政在竞争业务领域的不俗表现表示惊讶。其实这没什么奇怪的，毕竟美国邮政为家庭用户投递邮购物品已有100多年的历史。
目前，UPS和FedEx每天最多投递200万～300万家庭，而美国邮政每周6天向全国 1.3亿个地址进行投递，规模经济使得美国邮政投递包裹的成本降至最低。在国内住宅投递方面，美国邮政与安邦公司建立了合作伙伴公司，在国际投递方面美国邮政与敦豪公司建立了合作伙伴关系。从近期来看，美国邮政必须学习私营公司的一些成功经验和创新举措。但是从长远来看，美国邮政要想继续长期生存下去就必须进行立法改革。
美国邮政的生存威胁直接来自其竞争者， 这些私营公司花费了数百万美元游说各级立法机构，阻止邮政进入某些竞争市场，他们将美国邮政描述为“失去控制、反对竞争、资费过高、滥用政府权力”的官僚机构，呼吁美国政府加强对美国邮政的控制、肢解或解散美国邮政。 这些攻击忽略了几个简单的事实：
美国邮政的经营就好象穿了一件政府设计的紧身衣，这些控制妨碍了邮政经营的创新，也不允许将邮政内部的一些工作向竞争者公开； ·邮政承担了普遍服务义务，对于高成本的边远地区邮政须提供与其它地方同样的服务； ·邮政为每一个企业向每一个家庭提供可靠的投递服务，而资费却远比任何一个发达国家的邮政或私营公司便宜。不仅如此，近两年来，以UPS为首的私营公司对美国邮政的攻击还在不断地升级。其它速递公司也在不断地聚众助威，而一些基于电子商务的配送公司更是急切地加入攻击邮政的行列。他们的共同目标都是阻碍美国邮政的发展和创新，希望美国邮政不要走出核心业务的地盘，他们认为美国邮政作为联邦机构不应与私营公司进行针锋相对的较量。此外，邮政的竞争对手还纠集各种政治力量，对邮政立法改革百般刁难。美国邮政认为，如果邮政立法改革被竞争者从中作梗的话，美国邮政将面临双重威胁；美国邮政不仅将失去可能的政府补偿，而且还将面临其它许多法律方面的攻击。因此可以说，美国邮政的未来具有一定的不确定性，邮政立法改革非常艰巨，任重道远。
4、以顾客为中心的服务
美国邮政建立了6个国家服务中心提供24小时回答顾客问题的服务。1998年，美国邮政确定了电话服务中心网络的计划。当顾客希望邮局使用信用卡时，美国邮政也做到了。现在，可以在美国邮政38 000个 邮政营业网点使用信用卡和借方卡付款。当顾客希望提高包裹运递时限的时候，美国邮政增加了新的包裹速递业务，而且通过利用专门的优先邮件处理网络提高了投递效率。1998年，美国邮政与盖洛普Callup组织签订了对顾客满意进行独立调查的合同，这使对顾客的需求有了动态的反馈。这些都是美国的邮政以顾客为中心服务的具体体现。
二、 棕色巨人UPS
1997年以前,一般的美国人并没有意识到UPS对美国经济的普遍渗透的。而在1997年UPS卡车司机罢工之后人们很快就意识到了这一点，因为在UPS的工人罢工时，成千上万的大大小小的美国公司陷入瘫痪，大量的包裹业务涌入美国邮政。
UPS拥有庞大的航空和地面运输能力，以及作为第三方为其它企业提供复杂的物流管理；为企业采用及时生产流程和零库存管理系统提供服务。UPS已成为美国经济基础设施不可缺少的一部分。这位棕色巨人运递着美国75％的普通包裹。
1．UPS在包裹市场居霸主地位
美国邮政在UPS罢工期间的出色表现吸引了许多原本属于UPS的顾客，使得美国邮政包裹业务的市场份额有所增长，但是，UPS仍然在包裹市场居霸主地位：
·UPS每天投递1 240万包裹，而美国邮政每天投递的包裹量只有95万件（不包括优先邮件）； 1999年UPS投递到美国家庭的包裹为6.75亿件以上，占公司业务量的20％，其它80%的业务量是企业到企业的包裹； ·UPS的企业用户超过160万家，UPS每天按时上门揽收； ·UPS还侵入了FedEx的领地，拓展了次日递业务，UPS自有和租用的飞机达525架，攫取了将近1/3的次日递市场； 在过去5年中，UPS在信息技术方面投资了100亿美元以上。现在，UPS的司机在投递时利用无线数字扫描器迅速采集收件人的签名信息，从而确认包裹已经投递。 这些装置使得顾客可以通过电话和因特网实时跟踪包裹，而且UPS还可以利用这种装置保证司机在30分钟内揽收包裹的同时，保持与公司调度部门的的联系； UPS已经开始向企业用户推销其“供应链管理系统”，这些系统将实时生产流程和库存管理系统与UPS的配送网络连为一体。例如，UPS物流公司（UPS的下属公司）最近与福特汽车公司签订了一份物流配送合同，负责将福特公司所有的汽车部件从工厂运送到经销商的手中； ·UPS还与惠普公司一起建立了一家新的合资公司，取名为UPS文件交换公司，该公司提供的服务使得顾客可以通过数字扫描，并以安全、防篡改的电子化方式通过因特网发送文件； 目前UPS在200多个国家提供服务，对运递过程进行端对端的控制是UPS的准则（而美国邮政则必须依赖其它国家的公共邮政来完成国外运递的全过程）。
2．UPS的住宅投递市场战略
UPS准备攫取更大的企业到家庭的电子商务配送市场（目前UPS已经占有较大的企业到企业的电子商务配送市场份额），UPS的战略是成为全功能供应商，为零售商与消费者之间的信息流、物流、资金流提供管理服务。UPS计划投入巨资用于有关的信息技术开发和应用以及提高物流的处理能力。
在信息技术方面，UPS开发的零售软件，使得零售商可以将订购、运输、跟踪和付款服务与零售商的网站集成一体；UPS开发的在线工具是针对专业人员和小企业主设计的；另外，新建立的由UPS资助的风险投资基金将对能够加强UPS信息处理能力的新技术公司进行投资。
三、联邦快递的全球战略
全球总部： 美国田纳西州孟斐斯
亚洲总部：中国香港加拿大总部：安大略省多伦多欧洲总部：比利时布鲁塞尔拉丁美洲总部：美国佛罗里达州迈阿密联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx 网站与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。
机队： 671架飞机，包括：空中客车 A300-600： 44架空中客车 A310-200/300： 59架ATR 72： 2架ATR 42： 29架波音 727-100： 19架波音 727-200： 94架 波音 DC10-10： 31架波音 DC10-30： 17架波音 MD10-10： 35架波音 MD10-30： 5架波音 MD11： 57 架西斯纳 208A：10架西斯纳208B： 246架福克 F-27： 23架地面运输：大致有41,000辆专用货车2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在全球500强中排名第246位。从地区来看，业务的地区性集中度高 。美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。
1） 公司在经营管理上已实现了：
2） ●客户可通过网络直接进行邮寄手续的办理，快递公司的员工在最短的时间内上门取货，让客户足不出户也能寄送包裹；
3） ●货物准确送达到客户手中的时间精确至分钟；
4） ●从北京办理货物运送手续起至送达到美国客户手中，时间仅为两天；
5） ●实现信息共享，为合作伙伴提供的系统环境和服务器，可让每一个合作伙伴享受到随时跟踪货物运行状态、地点等情况，实现异地数据采集、经营报表的打印；
6） ●完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略、系统开发、电子数据交换及解决方案的跨地区、跨行业的大型集团企业的转型 。
7） 1995年，联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权，开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。1996年3月，联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。目前联邦快递每周有11个航班往返于中美之间。
8） 1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务。根据公司在美国成功运作的“中心幅射”创新运转理念，亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心。
9） 联邦快递可以将您的文件、包裹及货物以隔日送达的方式送抵亚洲一日达网络中的主要贸易中心，这些城市包括：奥克兰、曼谷、北京、宿雾、广州、胡志明、香港、雅加达、高雄、吉隆坡、马尼拉、大阪、槟城、汉城、上海、深圳、新加坡、苏比克湾、悉尼、台北、以及东京。*
联邦快递在中国提供亚洲一日达及北美一日达服务的城市有：北京，天津，青岛，上海，昆山，苏州，无锡，常州，宁波，南京，杭州，广州，深圳，东莞 ，中山。
准时送达保证条款：
若托运货件送达的时间超过本公司承诺送件时间达60秒以上时，经运费付款人请求，本公司可以选择将运费退回运费付款人或同意抵扣对应发票中的运费。 退费办法适用以下限制： A、因寄件人托运文件上之疏漏而造成清关手续或其它法定手续之延误，则每延误一天，
1、FedEx重塑自我
随着互联网时代的到来，FedEx主营的文件速递市场在因特网时代面临着极大的威胁。速递文件的电子化转移速度比美国邮政一类邮件的电子化转移速度要大得多。同时，美国邮政的优先邮件越来越被市场看好，因为，优先邮件的性价比优于次日递业务。另外，UPS与惠普公司合资建立的文件交换服务公司，预计到2003年将分流23%的航空速递业务量。FedEx同样面临着极大的挑战，因此FedEx制定如下战略：
●进军物流市场
1998年，FedEx通过收购路面Roadway包裹公司(RPS)进入普通包裹运递市场，在包裹市场的占有率达到11%。在过去的4年中，FedEx投资了5亿美元，使得RPS的处理能力翻了一番。另外，FedEx对其无线通信网络进行了更新，使之能够与UPS匹敌，此外还为大小企业提供因特网商务软件。
FedEx的网址就象一个交易市场，设有许多与其它公司的链接按钮， 而且FedEx已经向国际市场进军，尤其是计算机硬件和微型芯片的物流配送。象UPS一样，FedEx已经开始作为第三方物流服务供应商向外展开营销。世界著名的思科公司宣布让FedEx管理其整个物流网络，其目的是完全取消思科在亚洲的仓库，代之以这两家公司共同创立的“飞行仓库”，最终，由FedEx直接投递零部件给用户作最终的组装。
●住户市场策略
FedEx的住户投递市场直接与美国邮政展开竞争，但FedEx采取的战略与UPS有很大的不同。UPS是将企业到企业与企业到家庭的业务集成一体，而FedEx则准备组建专门的住宅投递服务公司，并准备聘用低成本的非工会劳动力。
FedEx总公司下设多个业务部门，1）、主要从事次日递航空速递核心业务的联邦快递。2）、企业到企业的普通包裹业务的联邦快递地面服务。3）、地面服务下设快递家庭投递服务部门。家庭投递部门雇佣的工人被称为“业主经营者”，自备箱式货车，公司根据这些工人的投递量给予报酬， 这不仅比UPS的成本低甚至可能比美国邮政的成本还低。联邦快递的家庭投递服务在全国40个大城市设立了67个家庭投递站，号称覆盖了全国50%的家庭，联邦快递计划还要建立另外240个投递站，争取在3年的时间内覆盖98%的人口。
1、 定位与战略
UPS的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”；
DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯、包裹快递、物流及财政服务领域中的领头羊；
FedEx也有自己的定位。“无所不包，全面发展”恰好的定义了联邦快递的位置。
2、FEDEX联邦快递的客户关系管理
联邦快递的创始者弗莱德.史密斯有一句名言，“要想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走"。
在联邦快递，CRM被称之为ECRM（企业客户关系管理）。 之所以称之为ECRM，是强调客户关系管理不仅仅是客户服务部门专用的方法，也不仅仅是简单的跨部门小组（CFT）协作，而是依靠公司的整体合作来服务客户的一种方法。因为客户关系管理是涉及到公司整体战略层面、从上而下的一种策略。
联邦快递实施CRM的五项方针是员工、客户、流程、技术和项目。与CRM的标准模式相比，人的位置被放在了第一位，而且少了策略方针，多了项目方针。 而这种不同反映了联邦快递的经营哲学和实施CRM的特点：“在联邦快递的经营哲学里面，员工是第一位的。而策略则是我们贯穿所有CRM实施过程中的一项原则，它超乎其他几项方针之上。”
（1）、员工第一，客户第二
FedEx是一家环球企业， 公司致力栽培用人唯才的环境。FedEx速递公司的特征，就是积极进取和创新的政策、计划及福利，以及富有鼓励性的工作环境。 只有优秀的员工才会为客户提供优秀的服务，针对不同的客户需求提供不同的客户服务，因此员工第一，客户第二可以看作联邦快递客户关系管理的两条主线。 “在联邦快递，员工（People）、服务（Service）和利润（Profit）是三位一体的，这也是联邦快递自1973年创立时就确定的经营哲学，被称之为PSP理念。” 公司关注并善待自己的员工，他们就会依照客户的要求提供完美的服务，客户满意度的提升就会为公司带来利润，而利润是维持工作正常运作的命脉，员工工资福利的增长和工作环境的改善都依赖利润的改善。
n 与公司一同成长------雇员内部晋升政策 -----公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。
n 确保公平的待遇程序-------此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。
n 亚太区的整体员工报酬-------在联邦快递，接近50%的支出用于员工的薪酬及福利上。员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。
n 加薪 -------根据个人的表现来加薪
n 奖励性酬金 -------奖励个人及团队的贡献
n 进修资助 -----资助继续学习及进修
n 有薪休假及假期 -----年假、婚假、孕产假等
n 医疗保险 ----关心健康
n 生命及意外身亡保险 ----- 给受益人的财政保障
n 优惠价托运 ------托运私人物品的优惠价
n 机票折扣优惠 ------机票折扣
n 后备机位 ------免费乘坐联邦快递航机
n Bravo Zulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
n Finder’s Keepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
n Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
n Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
n The Star/Superstar awards（明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
在实施CRM项目上，联邦快递在人员选取、人员发展和人员的激励方面也是毫不含糊。每个员工不论级别高低，每年都有2500美元的预算用于培训， 公司还制订了各种奖励制度，以激励员工更好地为顾客服务，并积极参与社会公益活动。 2003年9月，联邦快递开始的“真心大使”计划。这个计划借助客户对联邦快递服务所给予的意见，表扬有突出表现的一线员工，从而鼓励他们迈向更高的服务水平。这个计划加强了前线员工和客户之间的联系，客户的每一次交易都会记录在客户关系管理系统中。分析这些数据并对不同的客户采用不同的营销方式，向不同的客户群体提供不同的服务。
（2）、客户关系管理与流程
当客户打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该客户的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来。当客户提出寄送某种类型的物品时，联邦快递会根据物品性质向客户提醒寄达地海关的一些规定和要求，并提醒客户准备必要的文件。在售前阶段联邦快递就已经为客户提供了一些必要的支持，以减少服务过程中的障碍。 联邦快递的速递员上门收货时，采用手提追踪器扫描货件上的条形码， 说明服务类别、送货时间及地点。所有包裹在物流管理的周期内，至少在货件分类点扫描六次，而每次扫描后的资料将传送到孟菲斯总部的中央主机系统。客户或客户服务人员可查看互联网上联邦快递的网页，即时得到有关货件的行踪资料。
售后服务主要包括两部分，一方面解决客户遇到的问题，一方面调查客户的满意度，寻找内部改进的办法。值得指出的是，售前、售中、售后服务这三个阶段不是截然分开的，在对客户服务过程中，这三者是一个不断往复的环节。
（3）、客户关系管理与部门
客户关系管理不仅贯穿到服务的每一个流程环节和公司内部的大多数部门，并体现在员工的绩效考核指标中。 在联邦快递，直接和客户打交道的人是快递员，但在整个服务过程中，客户服务人员、清关部文件人员、销售部门和市场部门的活动也会在很大程度影响客户的满意度。
“配合服务”是联邦快递内部协作的一条准则，每一个环节的工作人员都承担着了解并满足客户需求的任务，这种多渠道的客户关系管理策略被称之为“无缝互动”。 当这一切都配合得非常完好的时候，客户关系管理已经开始发挥效力。在此基础上的客户关系管理软件只是在技术上推动大规模的客户关系管理高效运行。
另外联邦快递的大多数部门的绩效考核指标都分为两类：一类是反映运行效率的内部指标，一类是反映客户满意度的外部指标。以市场部门为例，与客户满意度有关的指标在绩效考核中间的比重超过了50％。 可以说，联邦快递的客户关系管理已经体现在他的组织制度和人力资源政策方面。客户关系管理提升了客户的满意度和忠诚度，并带来了丰厚的利润。此外，客户关系管理对于公司的品牌推广也是一个积极的推动作用。
（4）、建立呼叫中心、倾听顾客的声音
联邦快递台湾分公司有700名员工，其中80人在呼叫中心工作，主要任务除了接听成千上万的电话外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。呼叫中心中的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心中的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。联邦快递台湾分公司为了了解顾客需求，有效控制呼叫中心服务质量，每月都会从每个接听电话员工负责的顾客中抽取5人，打电话询问他们对服务品质的评价，了解其潜在需求和建议。
为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是台湾少数作心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业文化的灌输，先接受两周的课堂训练，接下是服务站的训练，然后让正式的运务员带半个月，最后才独立作业。
（5）、提供接受订单与客户服务处理、仓储服务
协助顾客简化并合并行销业务，帮助顾客协调数个地点之间的产品组件运送流程。在过去这些作业是由顾客自己设法将零件由制造商送到终端顾客手中，现在的快递业者可完全代劳。联邦快递的服务特点在于，协助顾客节省了仓储费用，而且在交由联邦快递运送后，顾客仍然能准确掌握货物的行踪，可利用联邦快递的系统来管理货物订单。
（6）、自动运送软件协助顾客上网
联邦快递向顾客提供了自动运送软件，有三个版本：DOS版的Power Ship、视窗版的FedEx Ship和网络版的FedEx interNetShip。利用这套系统，客户可以方便地安排取货日程、追踪和确认运送路线、列印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录。而联邦快递则通过这套系统了解顾客打算寄送的货物，预先得到的信息有助于运送流程的整合、货舱机位、航班的调派等。
四、中国邮政物流的资源优势和差异化经营战略
1、中国邮政的地面网络优势和资源概况
实物网是中国邮政传递各类邮件、货物的营业窗口、分拣处理设备、运输网路、投递段道等支撑力量的总称。到目前为止，全国邮政营业局所已达５７１３６处，其中设在农村的局所有４１１９６处，提供邮政全项功能服务的局所有３４０４４处。全国邮政已有信报箱群１８５６２４处，邮政妥投点达２９２９万个。全国邮政已拥有邮件处理（物流配送）中心２０１个、现代化的大平面新枢纽１７个、信函分拣机１１４套、信函分类理信机１１４套、商业信函制作系统５４２套、印刷品及包裹分拣机１５８套、报刊分发流水线５８套。电子化、机械化、自动化以及信息化的普及，大大提高了邮件的处理效率。截至２００２年８月份，中国邮政邮路总长度已达３１０．３万公里，共有邮路２１３６９条（其中包括航空邮路１０４７条、铁路邮路１７７条、汽车邮路１３２９３条以及数目可观的步班、马班等邮路），农村投递路线总长度达３４９．３万公里，城市投递段道达４１０３５条。目前，已拥有专用邮运船只１５艘、火车邮车４８１辆、邮政汽车４６１６１辆（其中包括大吨位邮件运输车２１６３辆、邮政储蓄专用车４７０３辆、速递专用车５４４９辆、投递专用车４４８３辆以及大量其他不同类型的邮政用车）。
2、 中国邮政物流的劣势
棕色巨人联合包裹(UPS)；联邦快递(FedEx)；DPWN德国邮政世界网(DHL的母公司)；
TNT Post Group。 他们占据全球快递市场72%的市场份额。由于DHL和TPG的主战场在欧洲，UPS和FedEx之间的是名副其实的巨人争霸战。UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输。FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空次日递。
随着中国物流市场的开放，四大巨头在中国竞争已经拉开了序幕。于之比较中国邮政物流在信息、人才、技术、制度、管理以及全球化方面存在不小的差距，而这种差距导致中国邮政物流不能作全面发展的定位。只能够从差异化的角度发挥我们的地面实物网的优势，或者避免正面竞争，比如中邮物流与雅芳、戴尔、联想的合作；或者我们直接与这些巨头们互补，结成战略合作伙伴关系，学习他们的管理经验；或者利用中国邮政的物流、信息流和资金流的资源进行有机整合，然后以国家队的身份参加到一个产业中进行定位和分工，从而取得压倒性的优势。比如医药行业现在的实际状况就为邮政物流提供了一个发展的契机，接下来我们使用SWOT工具，通过对医药物流现状和环境分析并且结合邮政物流优势、劣势、机会、威胁等几个方面，来全面考察该项目是否能够创造长期的、持续的和稳定的收益。
