爱华网三辰卡通作为一家湖南的民营企业，走到今天也是有着它独特的魅力。现就三辰卡通集团的渠道建设及出现的问题提一点个人的看法。引玉之言，希望引起更多营销办同仁的探讨。 三辰卡通集团从1999年开始制作的大型动画片《蓝猫淘气3000问》使人们熟悉了“蓝猫”，它可爱的卡通形象赢得了广大少年儿童的喜爱。在成功推出动画片之后，三辰公司又在全国成功进行了“蓝猫专卖店”的招商。目前全国有二千四百多家“蓝猫专卖店”在售卖蓝猫VCD、图书以及蓝猫品牌的玩具、文具等十多个行业六千多种产品。 三辰卡通公司的历史源头应追朔到1993年，其创业饱经风霜，发展壮大到今天拥有13家分公司、近200家代理、2400家专卖终端，尤如一匹脱僵奔腾的骏马，给波澜不兴的国产卡通业注入了不少生机。
纵观一路走来的蓝猫及其产业链，喜忧参半。可喜之处，蓝猫产业链基本成形，从当初第一批代理发展到现在的12家专业公司、区域代理与专卖店织成的营销网络，应该说是蓝猫构建了一个交流与发展的新平台，让众多热爱蓝猫、关心蓝猫产业的有识之士走到了一块。我们的市场运作也是卓有成效的。但是也有许多不尽人意的地方，比如渠道的选择上，终端代理滞销问题等等，这些问题已经严重阻碍了的蓝猫卡通的发展，直接影响到整个销售业绩。信息时代，网络资源就是财富，就是资本，一旦我们赖以生存的网络发生了问题，是个令人头痛的问题。甚者，会进一步影响销售通路的铺设，出现通路闭塞。渠道问题是一个深层次的问题，冰冻三尺，非一日之寒。渠道的铺设本身就很不易，这点我们做到了，现在面临的是渠道的管理和规范。而渠道的管理是一个难点。营销学上，将渠道定为4P之一（PRODUCT——产品；PRICE——价格；PLACE——渠道； PROMOTION——促销），产品一旦流通到市面上，除开产品本身及其价格因素外，产品要转换成商品，实现它的使用价值，则要靠渠道的作用。只有保证渠道通畅，商品才会顺畅地到达消费者的手中，实现它的价值，为企业赢利。针对蓝猫产业链而言，近6000个品种，有充足的库存保障销售网络内的消化吸收。正犹如一个生了病的机体一样，脾胃消化吸收不好，肠道终端又不能有效排出体内垃圾，若不能及时拯救，终其一日，顽疾暴发，不治而终。我们的渠道正犹如脾胃和肠道系统一样，若不能维持它的通畅、不能通下达，则会造成局布的代谢停滞、阻塞，留下一系列的后遗证。就公司目前的渠道而言，应特别注重渠道的畅通。应兼顾专卖店系列的建设和其它渠道的共同繁荣。12家分公司负责各自区域内的代理与终端建设。图书VCD的招商与代理基本上由湖南三辰公司负责，权力还没有彻底下放。问题就出在这些错宗复杂的层层交错的代理权限上。代理对渠道建设固然重要，但代理的区域保护及执行力度，则是渠道的生命线。试想，同一个产品在同一地区出现多家代理是一个什么样的后果。首先是代理之间区域划分的冲突，其次是产品分销价格的紊乱，竞相压价的后果是可怕的，最后是付出了惨痛的代价而产品以隐退市场而告终。这是我们每个市场部的营销人员不愿看到的。如浙江嘉兴地区的一名幼教代理反映，该地区出现至少三家代理在做蓝猫幼教产品，尽管温州分公司已在协调此事，但是给该代理的感觉已经大打折扣了。这里面一看就让人头痛，按营销界惯例，一个区域只能有一家代理，且有严格的区域保护政策。无论是公司、还是个人，仅此一家。下级县市的代理只能与上一级的区域总代联系。代理在于精，不在数量的多少。多了反而出问题。这样，层次结构非常明朗。蓝猫公司有条件，有充分理由做到这点，我们有了区域销售公司开发市场，可以将所有产品代理权下放各大分公司，分公司负责本区域的所有市场行为，管理本区域内的下级县市代理、专卖店的拓展以及其它终端网络的铺设等。这样才充分体现出分公司在销售方面的区域角色和价值方面的发挥。试想，成立了分公司还要代理不远千里来到长沙签约，岂不是很麻烦，成立分公司就是为了方便区域市场的操作。充分体现市场的机动性。这样一来，就大大减轻了总公司的负担，总公司可以凭借恰当的机构（如目前正筹建的事业部）行使监督权，总公司只需从整体上布局调控，坐筹帷幄、决胜千里。以此来看，则总公司、分公司、区域合作商之间的责、权、利都明确了，工作开展起来就会畅通无阻。
就本人在销售上面的一点点小经验，本人认为若在各专业生产公司直接成立市场部，各自负责区域市场的操作，则更加直观有效。这方面，已经有了先例。如保健品公司走专业渠道，向药店和商超铺货销售、不是直接向分公司派发货物；食品公司则也是走自己的专业渠道，并不是盲目地将所有产品铺向专卖系统，而是有选择性地进行铺货。鉴于目前渠道比较混乱的缘故，本人认为有必要在每个分公司成立自己的市场部，直接参与市场开拓。
优化自身网络、挖掘专卖店的价值
蓝猫专卖店在三辰卡通现阶段来说，她的地位是很特殊的，可谓举足轻重。穷其原因，专卖店有双重地位，她既是蓝猫产业链的销售终端，向受众展示企业形象、出售蓝猫产品；另一方面，她又充当了系统内的代理角色，每个专卖店可以理解为就是我们蓝猫产品的一个区域代理。只是这个概念不是很明确，事实正如此。这种双重角色，决定了我们处理专卖系统的问题时要慎重，要找到一个正确的切入点来解决专卖系统中的问题。就目前问题，蓝猫海洋系列图书VCD、MTV完全可以借助专卖系统全面铺货上市，专卖系统是我们自身资源和财富，要实现资源共享，大胆而充分利用现有网络。小量新品种的上市，大面积招商有点入付出，只要稍加利用固有网络，即可迅速潜入市场，达到润物于无声。在我们电话回访专卖店销售情况、准备替新品上市扫清障碍时，总会遇到我们自身网络中反映回来的问题，如专卖店中大量库存、产品滞销、需要退换货等等。这些困扰，我觉得都不是真正的症结所在，这只是借口，真正的原因是他们没有认真去开拓市场，依赖情结和机会主义太严重了，守株待兔时代的销售一去不复返了。把太多的希望寄予总部制作中心，而支持毕竟是有限度的。
拿幼教市场来说，我们的一套幼教产品（11套碟配书）才1000余元。而市面上的阶梯英语则高达6000元一套，人家照样能卖。这里面涉及到一个问题，到哪里卖、卖给谁、怎样卖。其实说到底还是一个问题，就是市场具体操作问题。这里面暗示了一个问题：价格不是问题核心，方法才是关键。
1、 优化网络，首先要强化系统内的服务意识，切实做好代理及专卖系统内的售后服务，不要做一锤子生意。建立双向互动反馈。发现了问题及时解决，清除遗留问题，扫清渠道中存在的垃圾和障碍。对专卖店各老板而言，他们也需要一个稳定可靠、美誉高的渠道环境。这要求我们要加强自身处理问题能力的培养，制定明确的专卖系统时货、退货制度，将专卖渠道打造成真正的专业卡通终端渠道，直击目标市场，争取市场份额。
2、 优化渠道重点在执行力。完善的制度是市场运作的必要保障，但是执行力则是市场效应的核心。没有执行力度和售后保障的制度是苍白的，很快会被淘汰出局。
创新——终端网络多元化
在充分利用原有网络（专卖系统、区域代理）的基础上，对效益好的专卖店在政策上给予大力的扶持，鼓励专卖店的老板向社区多元化发展。专卖店进货多了，自然销售会好起来。对不好的店，实行转营策略。具体操作是让效益不好的店转营蓝猫其它品种，如由以前的综合店转型为服装、鞋帽、文具或其它的专营店，并予以政策上、回款等方面积极扶持，不要做一锤子生意，坚持做好每个店售后服务，提高蓝猫品牌的美誉度，做到成立一家专卖店，成功一家，赢利一家。合同上标明的退换货制度，符合条件的要严格执行，切忌制度上一套，实施又是另一套。针对效益好的专卖店，构建一个向外辐射的社区网络，鼓舞终端销售渠道多元化，可以与其它店合营、租柜台等。
销售渠道的未来发展趋势必然是专业化、垄断化。蓝猫销售网络也应积极向专业化渠道发展，提到蓝猫就让业界人士清楚知道她是一个专业的卡通流通渠道，就让人知道我们拥有庞大的产业链支持公司的持续发展，网络背后透出的是专业的生产公司、专业的销售公司、专业的营销人员、专业的物流运营中心、专业的管理模式。诸如此类的专业队伍的进一步规范化，就带领我们的企业步入了行业垄断的地位。业界有一条铁律：一流企业卖标准，二流企业卖产品，三流企业卖力气。只有业界执牛耳者才有资格制定该行业的标准，它拥有此行业的核心控制力和绝对的发言权。只是可惜，目前我们国内太缺乏这种类型的企业了。卡通行业在国内是一个新兴产业，这里面恰恰有大量的机会让我们站起来，做行业的领头者。从现在开始，苦练基本功，优化产业结构，提高企业的核心竞争力，打造专业的营销渠道，我想，离我们制定卡通业界的游戏规则这一天不会太久，这个梦是可以触摸得到的。
发展体系外的深度分销蓝猫目前的分销渠道基本上可以划分为两级：专业生产公司——〉各销售分公司——〉终端专卖系统以及地市、县级代理渠道。
导致库存量大的一个重要原因也存在于分销渠道单一上面，深度分销正好能解决目前终端网点不足的缺陷。寻求体系外的更广泛终端渠道能缓解一定量的库存积压。有效的方式是以拳头产品开拓市场，后期辅以周边衍生产品的销售。如食品、保健品行业完全可以直接走行业专线渠道，实施深度分销。一般模式：生产厂家——〉各大商超、终端卖场。这样的投资比重，人力就远远大于传统二级渠道，每个销售终端都要派人监控。但是这样的效果是很明显的，能迅速铺货上市，也很方便管理。哪个环节出了问题，可以及时调整。如保健品类，由厂家派区域销售代表直接向各省市药店、商超、大卖场铺货，适当考虑当地医院需求，这样能迅速上市，操作速度很快，再加上终端促销策略组合、强势广告突击，效果是很显著的。
深度分销加强管理显得尤其重要。加强终端人员的管理，积极配合总部的促销方案。则能达到更佳的效果。
建立良好的信息反馈平台 三辰卡通集团一开始便开展电子商务，整合网络信息资源，无疑有助于企业管理的信息化、智能化。目前，我们大可利用蓝猫教育平台建立一个机动、灵活的信息反馈平台。目前我们的网站（教育平台）根本没有发挥它应有的作用——收集信息，互动反馈。网站应该让每一个蓝猫人都能进入蓝猫交流平台提出自己的意见，分享别人的成功经验。这些意见都是来自于第一线的战场，是我们发展创新的基石。及时发现存在于现有网络和渠道上的隐患，及时根除。反馈回来的意见，要认真对待，好的充分利用，无关痛痒的让它自生自灭。关于目前的蓝猫教育平台提出几点自己的观点： 1、 现有论坛改版，加强销售与渠道建设版块；及时了解系统内外的信息，汲取有用的东西来改善目前的工作。 2、 成立专业的电子商务平台（北京已完善）及售后服务部，及时收集、整理信息资源，同时向蓝猫各分支部门和机构传递总部的精神和文件、指示。充分发挥信息网络平台快捷迅速的优势。 3、 加强网站的宣传。可以在现有网络的各个终端进行宣传，总公司制定出统一的宣传方针。如在全国各专卖店门前放置POP焦点广告牌，用来显示公司的网站，及时发布公司或卡通界新动向；也可与专卖店共同举办蓝猫网络游戏有奖活动等等。总之，网站的宣传是要吸引小朋友和家长的目光，让他们参与到我们的活动，真真切切地感受到蓝猫就在他们的身边、蓝猫不是一个遥远的卡通形象。 下面谈一下湖南三辰市场部的运作问题，这是一个深层次的问题，涉及到管理学方面的东西。而管理本身就是一门艺术，一门严格的艺术。企业进入信息时代，面临竞争日益剧烈的形势，我认为，任何高层领导都不可能事事亲力亲为。建立高效、机动的管理制度是非常有必要的。企业的高层只需制定出各部门的管理纲要，细分到人，专人负责。 1、 管理应因时因地制宜 事物是不断发展变化的，企业的发展变化更是复杂多变，昨天的模式也许已经不再适应今天新的情况了。所以应该针对企业不同发展阶段而制定出不同的管理制度。三辰公司经历了一个艰苦创业期，完成了蓝猫品牌的成功塑造。现阶段处于成长壮大期。创业期的形势与现在大不相同了，与此相对的管理制度也要做相应的调整。创业时各负责人意气风发，具豪侠特质，管理也主要突出人性化，增强创业凝聚力；现阶段处于成长期，人员素质、教育背景、个人经历都有发生了很大变化，管理应突出发挥每个人的主观能动性。这是从公司纵向发展来看管理。从横向看，各部门之间的管理制度也应有所差异。技术部门，动画制作部门的管理制度就应该与市场部有所区别。更不能拿旧的标准来衡量现在事物，那样只会阻碍新生事物的发展。具体说来，主要表现在如下几点：
（1）动画制作部的管理模式为主任负责制，具体事情均由各部门主任负责，并负责考试定级、考评等工作；市场部若与制作一个标准，则显然不符合事物的特有规律。市场部应按绩效来考评，升级也一样。你能拿出好的管理方案、能将销售业绩提上一个台阶。你就是功臣。若与制作部一样，市场部员工的定级也靠考试的话，会笑料百非。做市场的人，如果你只是个考试专家远远不够，你不一定是个出色的产品专家、出色的营销人。
（2）市场部应突出它应有的特色，对客户实行“首问负责制”。目前市场部招商电话比较多，显得比较的乱。实行首问负责制则可以将每个电话负责到具体的人。只要是谁第一个接的客户电话，他就有责任和义务解决客户所有的疑问。并且将员工业绩考评与客户服务和数量和质量联系起来。这种制度的实施有利于调动员工的积极性和进行自我学习、不断提升自己的业务能力。
2、 管理应突出特点，增强企业创新能力和凝聚力
怎样人尽其才、物尽其用，发挥最大效能是管理的核心所在。一般来说老板周围都有几个得力干将，职务是总经理或副总经理的。有一个很有意思的现象，凡是得力干将和老板性格相似，性格相似的，企业中存在的问题都比较多，凡是两个人是互相补充的，企业都比较健康。
看看大的企业也是如此，海尔有了张瑞敏和杨绵绵，才平衡，一个做战略，一个做执行。海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能冲才前面。联想的柳传智充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补，才能达到企业管理的较高境界。
可是用和自己不一样人是困难的。人，都是觉得自己厉害，尤其是老板层面的人物更是如此，老板有自己的成功经验，对自己充满自信。他认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。这样老板感觉更安全。
用和自己风格不同的人是危险的，他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀，虽然很多时候，他是对的，但也让某些老板不爽。甚至有些老板把意见不同，上升到忠诚的高度上来，非我想法，其心必异。
但如果老板希望做大事业，就要突破自己，用和自己互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？这样才真正是做事业的心态。事业就成功了一半。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。《论语》说“君子和而不同”，也是强调团队精神下，还要有不同的声音。
一般来说，成长中的中小企业，管理比较简单，老板要用和自己一样的人，来加强执行力，快速成长，所以是可以理解的，是合理的。而如果企业发展起来以后，就要用和自己互补的人，找到“魏征”型的人物，经常给自己劝谏，和不同的观点。这样企业才能做大做强。老板在做事时，因为两个人有配合，老板才有余地，才好“唱戏”，才便于管理。
一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道，其实管理的道也是如此。 管理的精义在人，它是一门动态的艺术，于创新中求发展。管理的创新则要结合企业自身特点，分以治之。
3、 建立现代企业人事管理制度
人力资源部统筹人事任用、调拔、考评等，据我所了解，三辰公司目前还未设人力资源部。对于一个要上市的企业，我觉得设立这个部门是有必要的。就拿上次我本人由实习申请转试用时，就因领导出差而误了好长时间。我觉得这是小事，但是反映一个问题，就是公司制度上有一些小漏洞，应该说是可以很容易改正的。人力资源部的成立，可以让总裁从繁锁的人事报表中解放出来，全身心投入到重大决策中来。总裁提出明确的用人标准，人事考评制度，执行落实交给人力资源部。此外，各个部门若需招人时，只需将录用标准，数量上报人力资源部，即可集中面试，避免重复招生带来的麻烦，同时集中面试，统一培训有利于企业形象和企业文化的传播。
以上所谈的两个方面，绝非一篇小软文所有网罗尽全的。就目前销售量骤减，不足去年同期水平的三分之一，写下此篇抛砖引玉，籍以引起同仁思考和注意，若能引发一场讨论，能穷其原因，则是万幸。
