爱华网第一板斧不打无准备之仗——战前分析，找出对策 一般说来，价格战往往发生在消费者认为产品价格太高的行业。有时，企业试图牺牲暂时的利益提高市场占有率，或者借此提高行业门槛，防止其他企业进入。价格战如此受青睐主要是企业领导认为价格的变动是可逆转、见效快、相对容易的办法。当势均力敌的同行之间失去相互信任又彼此了解时，价格战就会很快升级。在商战中，价格战总要遵循一定的规律。了解价格战发生的原因及特点，企业决策者便可以从容地判断出何时、何地、怎样反击价格战，或者何时退却，甚至何时发动价格战。 要想在价格战中获得主动，首先应进行详细的战前分析。假如一个较小的日用品批发商突然发现其最大的竞争对手大大杀价，他们的价格甚至远低于成本价。较小的公司怎么办呢?他们也可以采取针锋相对的降价行动。但是，那样一来，价格就大大低于自己的成本价，会给公司带来极大的损失，甚至是灭顶之灾。另外一种办法就是按兵不动，先对竞争对手进行摸底侦察，了解他们是为了占领当地市场而采取局部降价，还是在各个市场采取统一行动，全面降价。小批发商可先打几个电话，如果发现其竞争对手只是在当地市场采取降价行动，而在其他市场并没有降价，那么其目的昭然若揭，就是采用扩张性的价格战略，把小竞争对手赶走，形成市场垄断。小批发商可以采取两个步骤：首先，打电话给竞争对手在其他市场的客户，告知他们这个市场的商品价格远低于他们的市场价格，吸引他们来这里大批进货；第二，给当地客户打电话，对他们晓以利害，如果小公司被赶出市场，大批发商就会形成垄断，近期的降价就会变成长期的价格飚升。这样，可以争取当地客户的支持与合作，也许就会把不可避免的价格战消弭于无形，把自己的损失降到最低。 在实际操作中，准确的分析和判断需从四个方面入手：首先，分析顾客情况，包括顾客对价格的敏感度，价格变化可能引起的顾客群转移等；其次，把握公司的状况，包括本公司的成本结构、各方面的实力(生产能力、财务状况、技术水平等)和战略重点；第三，准确掌握竞争对手的情况，包括竞争对手的成本结构、各方面实力和他们的战略重点；最后，了解价格战会给各利益伙伴带来的影响，包括供应商的态度、其他同行的情况、分销商和顾客的反应以及主管政府部门的看法等。仔细审视以上四个方面，公司会发现许多可供选择的策略：或者消除对抗，或者全面出击，或者退却等。 第二板斧aihuau.com
局部调整替代全面降价——有选择地运用价格策略 运用复合价格策略可以有效地应付价格战。复合价格策略包括异地异价、批量折扣、分时段或季节采用不同价格和捆绑式销售等。运用复合价格策略使竞争对手只能有选择地在某一特定顾客群或特定市场展开降价行动，这样对公司的影响不会太大。 最常用的、也是最原始的策略是改变顾客的选择，或者叫“根据顾客的心理重整价格战格局”，麦当劳便是运用这一策略的高手。曾经有一段时间，塔克·贝尔（Taco Bell）用59美分的塔克与麦当劳99美分的汉堡包竞争(几乎是成本价，没有降价的余地)。面对如此的低价竞争，麦当劳采用捆绑式的销售策略，用“汉堡包+炸薯条+饮料”的“经济套餐”，改变了顾客的选择，成功地整合了这场价格战的格局。同时，聪明的企业领导也可以采用“批量折扣”或其他加强顾客忠诚度的方式，使企业免遭价格战的冲击。他们避免全面直接的价格战，而把价格战局限在有限的范围，避免波及自己产品的其他市场。 另外一个策略就是差异化战略，它是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。 随着电信业竞争格局的形成，电信业的竞争大有愈演愈烈的态势。而近几年来的经验表明，每当市场竞争加剧，市场上众多的企业最先想到的战术总会是价格战。电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。 “动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。“动感地带”的目标客户群很明确：ARPU（Average Revenue Per User，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15至25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。 对消费群体进行细分然后再针对特定群体进行差异化营销，这样在市场竞争中就可以有的放矢，相对国内的其他运营商，中国移动的品牌定位进入了新境界。“动感地带”的目标用户在15至25岁这个年龄段，这个目标人群正是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流。抓住15至25岁这个年龄段的年轻客户，也就是抓住了绝大多数的新增用户。 另外一个方法是用自己的产品来打自己的产品。亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手发动价格战时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的低价进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片。 由于Celeron芯片的设计大多源于Pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，Celeron芯片的表现确实不如Pentium，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将Celeron可能对Pentium造成的影响降至最低，而在设计Celeron芯片时刻意动了一些手脚。 市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低Pentium的价格。 有时，企业根本就不需要用新的品牌反击对手的低价竞争，而只需换一下包装就行。多数消费品生产企业面对扩张性低价竞争时，他们会选择降低自己具有规模效益的产品价格，比如“买一送一”等促销活动。假定这些规模生产的产品在市场上促销6个月，那些价格敏感度高的顾客可能会大批购买，以至于一年都不需再买。这会使对手的产品销量急剧下降，最终不得不退出市场。 运用以上手段有几方面需要注意：第一，准确了解和掌握竞争对手的实力、目的、心态，是有效反击价格战的保证；第二，正确了解和把握消费者的购买心理和购买习惯也是避免价格战的重要保证；第三，当市场进入者明显把你错选为竞争对手时，公司可牺牲部分眼前利益(通过部分产品的价格调整)保住自己的地盘。 第三板斧以牙还牙，迎头痛击——迫不得已的最后选择 正面的、报复性的价格战往往是最后的选择，但我们知道有时是无法避免的。 很多情况下，你必须先发制人发动价格战，或者为反击竞争对手的价格战略进行相应的或更大幅度的降价。例如，当竞争对手威胁到你公司的核心业务时，报复性降价可以向对手表明你会调动所有资源斗争到底的决心。同样，当你发现市场广阔且成长率高，顾客价格敏感度也高，你又有成本优势且实力远大于竞争对手时，靠扩大市场份额可更进一步取得规模效益。或者你的竞争对手并非扩张性的，甚至会因行业进入障碍提高而退出市场，降价竞争无疑是最好的办法。如果你是行业的绝对老大，那么利用规模优势你可以向垄断进军，格兰仕便是这么干的，它的价格战打得非常有策略：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇，这个目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的奇迹，堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学科学结合的典范。 如果报复性的反击是惟一的选择，一定要毫不迟疑、坚定地进行反击，让竞争对手知道，他们通过降价取得的销售额的提高只是暂时的，不会得到任何长远利益。反应迟钝会鼓励竞争对手更大幅度的降价。一般说来，在具备以下条件时，企业领导人可以采取价格竞争： 1.当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。这一条件的重点是拥有成本优势的程度。在某个产业，如果竞争者已投入巨额资本，或有很高的固定成本，而我们只有很小的成本优势，通常不适合进行价格竞争。那些已投入巨额资本，且固定成本很高的竞争者，常用价格竞争打败对手，成功后，其巨额的固定成本就可以分摊到更多顾客身上了。除非我们已拥有可观的成本优势，否则率先降价必然会引起竞争者的应对。许多价格战就是这样引发的。西南航空（Southwest Airlines）与沃尔玛百货便拥有这种巨大且持久的成本优势，因此它们可以通过价格战维持业绩增长。然而，绝大多数的企业并不具备这种成本优势。 2.当企业领导者有很充足的理由相信，竞争者不能也不会应对其价格竞争行动时。倘若某个公司规模很小，或企业领导人将其降价行动隐藏得很好，不被竞争者察觉时，他们就可以采取降价行动。 3.当一家公司的策略性目标为“不管获利率如何，非扩大市场占有率不可”时。某些产业被政府选定为重点成长部门，并获得政府扶持，即为此例。 最后半斧全线撤退——放弃可能是更好的选择 很多企业在面对竞争对手的降价风潮时，不是正面去打代价高昂、两败俱伤的价格战，而是主动放弃部分市场。3M公司和杜邦总是把技术创新作为企业的核心战略。当他们面对毫无赢利可言的价格竞争时，一般采取主动放弃的战略。3M公司40%的收入都来自于新产品的开发，他们为此而骄傲。几次的退却战略都显示他们的高明。公司不但没有因退却而遭受损失，反而在这一领域再次领先。例如，90年代中期，录像带市场发生价格战，边际利润急剧下降，尽管录像带是由3M公司发明并首先推向市场，但他们还是果断退出该市场。 许多企业领导人往往因为不愿意示弱，轻率地采用了正面对决手段，引发了造成两败俱伤的价格战。其实更有利于公司长期利益的做法，是找出最适合采取忽视、调整或报复的时机，而非一味地采取价格竞争手段。 在采用价格策略时，企业领导人应时刻牢记在心：绝不加入一个你不可能赢的竞争游戏。要打，就打一场我们有相对竞争优势的战争，不要去打一场我们处于相对弱势地位的战争。我们也不要随意发动价格战，除非是评估过，我们可以获得可观的短期利益，而且竞争者的长期应对，也不会让我们支付更多的成本。 要打，就要从己方优势为攻击点。切勿遵照竞争对手的游戏规则（由竞争对手选择其优势）；一定要选择有利于我们的规则。当然，这要求我们必须说服市场相信：我们的优点对它而言很重要。 在敌意甚浓的市场环境，这两个原则尤其重要。在这样的环境，企业领导人必须谨慎地选择正面对决的策略，并审慎决定应如何策略运用公司的优势。如此，我们就不会看到那么多毁灭性的价格报复行动了。
