爱华网中国企业和企业家正亲身经历着一个新的管理时代，一个中国企业管理实践突飞猛进的时代，这个时代的主旋律只有六个字：“实践；突破；沉淀”！
现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”企业；企业家；企业管理；都必须也只能够在实践中进步和提升；尤其是现在的中国企业管理，正处在一个自身管理实践的经验与国外管理理论的冲突和整合阶段，在这个阶段，实践，不断的实践，意义尤其重大；我们必须在实践中不断的突破自己，必须形成一个实践——突破——再实践——再突破的良性旋律循环，在这个循环过程中，有2个字尤为凝重——沉淀；对于未来的中国管理进步，现在企业管理实践的不断突破；和突破成果的不断沉淀，至关重要！这是时代对于我们的要求，同时也是时代赋予我们的责任；于是实践——突破——再实践——再突破的旋律，就有了一个固定的节奏：沉淀——沉淀——再沉淀！
培训作为管理实践的一个重要组成部分，我不想在理论上进行过多的论述，我个人认为在企业管理的各项实践中，培训对沉淀的作用最大。现在中国企业管理对培训的认识已经很深刻，但应用的水平仍然比较肤浅，培训实践面临的实践；突破；沉淀显得更严峻。5年来我一直从事销售培训的实践和沉淀，从实践的应用角度，总结了销售培训的六项必须突破，与各位同仁共享：
第四项必须突破：销售培训的刚与柔
销售培训架构管理建立以后，就必须面对销售培训的制度管理了。销售培训制度管理的核心问题就是要解决两个矛盾：人治与法治的矛盾；发挥个性特长和销售培训规范管理的矛盾。通用电器和杰克。维尔奇给我个人最大的启示就是：通用公司从来不回避和掩盖矛盾，而是要求员工把矛盾当成一种客观现实来对待。作为销售培训的实践者，更必须正视和重视客观存在的矛盾，而不是回避和掩盖。矛盾是永恒存在和必须不断协调的。
销售培训的人治与法治问题，与整个企业管理的人治与法治问题有明显区别。在企业管理中我赞成加大法治的成分；但在销售培训管理中，我建议加大人治的比例。销售培训实践者的个人素质和魅力，其现实作用大于销售培训规章制度。真正的优秀的销售培训实践者，最终传播的必然是一种思想。看看那些每天把销售培训挂在嘴边，销售培训却一塌糊涂的企业，每天在抱怨销售人员如何如何不重视培训，如何如何不遵守培训制度，其实结症就在于，销售培训实践者的人治没有发挥作用。
销售培训的发挥个性特长和销售培训规范管理问题，从实践的角度，我更倾向于个性特长的发挥；销售培训的规范管理与整个销售组织的规范管理不同，销售组织管理必须侧重规范和制度，销售培训管理必须侧重个性特长的发挥，企业制定一大堆培训管理制度，来规范销售人员的培训纪律，其实是舍本逐末的做法，销售培训中必须要给销售人员一个发挥的空间，否则所有的“经验挖掘”“创新挖掘”“标准化复制”都是空谈。
第五项必须突破：销售培训的推与拉
销售培训的执行管理，是不可确实的一环，在这个环节中，要使执行到位，必须借助两种力的合力：用考核跟进形成推力，用激励刺激形成拉力。按照《执行》一书的论述，执行的关键就是跟进和激励，销售培训的执行管理同样遵循这个原则。
销售培训的跟进是销售培训的推力，销售培训的业绩必须与销售人员的考核直接挂钩，才能实现真正的跟进，基于销售培训的自身特点，销售培训实践者千万不能把销售培训认为是“学”，销售实践是“做”，而人为的割裂销售培训与销售实践工作，实际上对于销售培训来讲，是真正体现了“边做边教才是真教，边学边做才是真学。”销售培训的考核，必须延伸到销售实践工作的整个体系和每个层次，才能真正实现跟进，才会形成推力。
销售培训的激励更加重要，而且销售人员激励的核心永远都不会是金钱。这种激励的拉力，最佳和最常见的表现方式，其实就是一种刺激。所有的激励从根本上来讲，都是基于环境的，人的思维和行为改变的最有力影响因素就是环境因素，环境对人的作用，是以刺激的方式体现的。销售人员的培训管理，更需要刺激的激励，环境的刺激。销售人员感觉不到环境的刺激，他们是很难改变的，而且他们对环境刺激的反应，也是一个非常敏感的人群。每个销售人员的头上都顶着销售和回款两把手枪；而这个被枪指着头的销售人，还必须参加一场看不到终点的长跑，这个月的任务刚刚完成，下个月的任务就压下来了，今年的庆功会还没有开完，明年的销售计划就要开始运做了；这是一项绝对高强度的运动。这个运动就更需要刺激，但目前的企业管理实践者的刺激方式太匮乏了；不是从金钱上动脑筋，就是频繁炒人，大面积的调岗；很多人经常发出疑问：“今年的销售工资核算怎麽又变了”“那个大区经理不是做的好好的吗，怎麽又换了”，其实企业管理实践者的目的很简单，制造环境的刺激，希望达到激励的目的；销售培训在所有销售管理工具中，其实是一个最有力的环境刺激形成因素，而且销售培训的激励，是一种潜在的缓性刺激，它的作用更深远和巨大，与第五项修炼有异曲同工之妙。
第六项必须突破：销售培训的虚与实
销售培训的效果评估，是销售培训管理整个循环中一个承上启下的环节。销售评估管理的核心，其实就是销售培训的度量和质询。销售评估管理首先要明确的问题，就是销售培训的虚实问题。
销售培训的度量，其实就是定期对销售培训的效果衡量关键指标，进行统计，对比，和分析；几乎每个企业的销售培训管理都在强调这个环节；从销售培训实践的角度来讲，这种度量恰恰是销售培训评估管理虚的部分；因为能够度量的仅仅只是一种结果，无论这个结果如何，我们除了面对和承担/引以为戒/提炼亮点以外，不能再对结果有任何改变了。这个结果的度量是必须的；但每个销售培训实践者必须清醒的认识到，这个结果有时候往往会超出我们和企业承受的极限，因为度量只能评估结果，不能控制结果。
销售培训的质询，是可以控制培训结果的手段，是销售培训评估管理中实的部分。质询其实最早起源与英国的议会；质询制度与民主评议制度并行；对于企业的销售培训，质询就是销售培训效果的跟踪，这种跟踪才是实际的评估。这种评估既是上级对下级的，也是跨部门的，是一种从上至下的过程控制管理。这与议会制度中质询截然相反；大家看到英国人在质询他们的首相，而销售培训的质询，是上级对下级；质询的核心问题，就是及时的持续改进，质询可以不记入考核，但必须从行政指挥系统的层面予以严肃，各企业根据自己的实际制定销售培训质询的及时性要求，制定质询周期，根据执行要素度量项目，制定质询内容，这样销售培训评估管理才会落到实处。
这六项必须突破是销售培训工作的核心，结合到具体的企业，这六项突破就更加艰难；但如果我们做到了成功的突破，就会拥有一个攻守兼备；明暗搭配；内外兼修；刚柔并济；推拉结合；虚实并举的销售培训系统。
