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企业界的现实是异常残酷的，目前企业正处于特劳特（Jack Trout）所称的“选择暴力”中经营。美国波士顿咨询研究显示：20世纪50年代《财富》杂志所列的世界500强，近一半在90年代的名单中消失；70年代的《财富》500强企业，到90年代也有近1/3退出了榜单。美国《财富》杂志曾载文指出，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命为10～12年，世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。可悲的是，中国大型企业的平均寿命只有7～8年（“七年之痒”），中小企业的平均寿命仅有2.9年；每年有近100万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业却仅为10万家。统计资料表明，中国有近3700万家经济实体，但有不同程度病症的高达80%。中国的企业更像是中了“经理封顶定理”的诅咒：一个企业的成就不会超过它的领导人，就像金字塔的高度不会超过其塔尖。太阳神、爱多、秦池正是此类企业的代表。 正如加里8226;哈默尔（Gary Hamel）在《战略是一种革命》一文中写到的：“全世界的企业正在达到渐进主义的极限，从成本中再挤出一便士，提前将产品推向市场，对顾客需求的反应再快一点，将质量再推向更高一个等级，再夺取另一处的市场—这就是当今管理者所追求的东西。”当今管理者的一个强烈感受就是，经营企业再也不像从前那样简单了。众多企业正处于一个产品同质化、品牌同质化、营销同质化、竞争白热化的“黑暗”时代，惟一不断差异化的是消费者的需求。当所有企业都在为“明天的太阳照样升起”—生存而苦苦奋斗时，基业长青便似乎成为一个美好但是遥远的乌托邦。 成也文化，败也文化 《基业长青》一书中总结出了高瞻远瞩公司的一些优秀品质，但是没有指出这些品质中最重要、最基础、最核心的是什么。在笔者看来，她就是“教派般的文化”。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是隐藏在泥土中的根，其他优秀品质都是长在外面的枝叶。企业研发一个新产品可以领先6个月，创新一个作业流程可以领先18个月，打造一流的企业文化却可以保持长久的领先。企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是名望，而文化则是灵魂。企业文化深层次地影响着企业员工思维和做事的方式，一种以市场为导向、以顾客为中心、以人为本的文化，对外能极大地调动一切有利因素去应对环境变化的挑战，对内则可以达到“无为而治”。 约翰8226;科特（John P.Kotter）指出，相对于企业的其他资源因素—产品线、技术、资金、企业管理者及管理方式而言，企业文化是最稳定发挥作用的因素。从整体而言，真正影响企业发展与走向的不是技术，也不是资金，而是文化。吉姆8226;柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中也指出，那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的企业文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。IBM咨询公司的调查也表明，世界500强闻名于世的根本原因就在于企业文化。著名经济学家于光远先生也指出，国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理有效靠文化。中国是一个文化古国，但是在企业经营上，文化恰恰是我们的软肋所在。著名学者弗兰西斯8226;福山（Francis Fukuyama）在《信任—创造繁荣的基础》一书中认为：华人企业不可能做大，原因在于华人之间没有一种信任的文化。早在上世纪20年代马克斯8226;韦伯（Max Weber）就曾在《新教伦理与资本主义精神》中下了一个惊人论断，认为儒家思想无法提供现代的企业家精神。虽然近几年，企业文化在中国企业中得到了一定的重视，但是我们看到的企业文化更多的只是企业的物质文化与行为文化这些表面的、给别人看的东西，更深层次的精神文化、制度文化却没有形成。中国的企业什么时候能够积淀出“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”（张维迎语）的企业文化，什么时候才能做到“基业长青”。 成功VS失败 “成功不能模仿，每个环节都要成功，太难了；恰恰是失败可以借鉴，只要有一个环节失败，就将失败，太容易了。”“衰亡的偶然性不少，致命因素一出现，就无可挽回。成功的偶然性更大，可能几个因素凑齐了才行。”（许倬云语）“一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术品，你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品—所有细节协调一致创造出来的整体效果—造就出经得起时间考验的伟大特质。”（柳传志语） 上述观点无非说明了，成功需要各种导致成功的要素之间密切配合，而不是简单相加。这就像是做乘法，而不是做加法。做乘法的时候，只要有一个因数变小，整个乘积就会变小很多；相反，只有所有因素都变大，乘积才能变得更大。做加法却不会出现这种情况。认真阅读《基业长青》，我们发现两位作者对于那些高瞻远瞩企业如何“做乘法”并没有进行深入探讨，甚至没有仔细说明它们在“做乘法”。另外，导致企业成功与失败（即竞争优势与竞争劣势）的因素不是完全一样的。如果将导致成功的因素作为一个集合，导致失败的因素作为另一个集合，那么这两个集合会有一个交集，而不是完全重合。有些因素会导致成功，有些因素会导致失败，还有一些因素导致企业暂时生存下去（即暂时避免了竞争劣势，但是仍然没有获得竞争优势），也就谈不上成功还是失败。例如，现有企业往往面临四种生存状态：活下来、活得好、活得久、活得好又活得久。活不下来肯定是失败的，活下来、活得好、活得久也只能算是维持生存，只有活得好又活得久才算是成功。这种思维方式得益于赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“双因素理论”。但是这种有价值的思维方式在很多商业畅销书（包括《基业长青》）中并不存在，要么成功、要么失败，商业畅销书作者的思维方式有点简单了。 打破“最佳实践神话” 西蒙8226;伦敦（Simon London）教授认为，商业畅销书的流行都基于这样一个隐含的观念，即照搬成功企业运用的管理技巧会取得成功。然而，他们基本上不考虑，为什么某些做法会在这些企业扎根，这些条件能否被复制到其他地方？最终，“最佳实践神话”开始盛行。在《基业长青》一书中，我们也没有看到作者对那些“最优秀的品质”存在原因的解读，我们看到的只是在其他畅销书中同样被奉为“最优秀企业”的溢美之辞。正如梅清豪教授指出的，《基业长青》并没有告诉我们实现愿景管理可操作的方法是什么。罗伯特8226;伯杰曼（Robert Burgelman）教授说过：“在生活和生意中，最危险的不是失败，而是成功的时候，却不知道为何成功。”如果说《基业长青》一书总结出了优秀管理“是什么”的问题，那需要我们做的就是试图用东方智慧来解读优秀管理“为什么”的问题，后者是更有意义的。 锦上添花VS雪中送炭 《基业长青》一书没有例外地采用了商业畅销书一贯的案例研究法。案例研究法似乎成了一种西方哲学界所称的“必要的罪恶”—如果没有成功案例的支撑，管理理论就成了无源之水、无本之木；而对成功案例的“事后诸葛亮”式解读，很可能进入归纳法的陷阱而遭人诟病。因此，对此类商业畅销书，我们认为所起作用只是“锦上添花”，而不是管理者亟需的“雪中送炭”，即对苦苦挣扎中迷茫者的指点，而不是给胜利者唱赞歌。 张维迎教授指出，管理没有新问题，只是问题的表现形式不同而已。克里斯滕森（Christensen）也指出，如果管理学看起来很神秘，则只是因为我们的无知。《基业长青》提出的“愿景”理论也并不是一种创新性的理论，管理者切莫被其迷惑。对于管理者而言，50年前甚至是500年前对企业成功最为重要的因素，今天仍然同样重要。正如弗里德曼（Milton Friedman）所言：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望。”意思是说，很多企业在扩大规模的时候是非常盲目的。企业应该做的是“聚焦成为专家、聚焦成为品类代名词”，应该努力成为特劳特所说的“大型专家”。须知，“基业”（基本的、专业的业务）才能长青。
