爱华网“修炼”一词是对“discipline”的汉译，这个翻译堪称神来之笔。通过这一词汇，人们很容易把学习型组织的训练同中国习俗中的修炼联系起来，同时也与圣吉对中国传统文化的浓厚兴趣相吻合。圣吉认为，所有的修炼都关系到心灵上的转换。这种转换主要表现为由局部转向整体，由把人看做被动的反应者转向看做改变现实的主动者，由只对现状反应转向创造未来。这种转化，靠的就是修炼。他对学习型组织的内涵解释采用了“metannoia”一词，这一词汇强调的是心灵意念的根本转变，是超验的或体悟的。所以，圣吉对中国的禅宗、道家和儒学都有程度不同的爱好和钻研。他同普及中国传统文化的南怀瑾交往，同新儒学的代表杜维明对话，都表现出了这种倾向。也许，《第五项修炼》在中国能“火”起来，同这种修炼方式与中国式思维的契合有关。 “修炼”的基本方式是学习，只有学习才是个人、组织与环境互动的“不二法门”。修炼的方向是消除各种不确定性，为实现并创造价值做出相应的调整和创新。在这方面，圣吉警句迭出。他宣称：“90年代最成功的企业将是‘学习型组织’。”“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”然而，到底学习什么，圣吉却未给出一个明确的指向。借用一些哲学家的术语，圣吉所说的学习，是“能指”而不是“所指”，用圣吉自己的话说，就是“学习的核心是提升学习能力”。这样，学习本身就变成了修炼。 按照圣吉的观点，商战没有永远的常胜将军，适者生存是永恒法则。1970 年名列《财富》杂志“500强排行榜”的公司，到了20 世纪80年代初，已经有三分之一寿终正寝。以此推论，大型企业的平均寿命不及40 年。为了企业发展而忙忙碌碌于追寻高新技术与材料、拼抢市场份额、争取高利润率、招聘高管人才，这些招式谁都会做。竞争对手也可通过购买获得，而惟独组织的学习能力是无法购买和复制的。通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力，以及迅速把这种学习转换成行动的做法，是它最终的竞争优势。”这正好同圣吉的理念相合。
圣吉承认，学习型组织没有一个严格而确切的定义，圣吉自己也没有在社会现实中找到学习型组织的典型模式。他认为，任何一个人对学习型组织的理解和描述，都是在有限的时间与空间中找到或套用的近似图式。在他的思想里，关于“学习”的理念有二：一方面，学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力；另一方面，学习型组织能够真正实现个人和工作的完全融合，使人们在工作中实现生命的意义。这样，个人和组织在学习中合二为一，共赢互惠，实现共同的价值。关于如何学习，圣吉的观点非常明确，就是进行五项修炼：用系统思考打开思维之窗；以不断的自我超越为动力；改善人们的心智模式；达成共同愿景；进行团体学习。“学习型组织”本身的愿景是一个很清楚的动态过程，就是成为能不断创造未来的组织。 第五项修炼（为了强调，圣吉在叙述中把最根本的第五项修炼前置）：系统思考（Systems Thinking）。学会整体思维的基本方式，走出只见树木不见森林的迷宫，进而熟练运用系统基模，找到促进组织进步和发展的杠杆点。 第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精神，培养耐心，并客观地观察现实，以自己想实现的最大愿望为起点，寻找创造性张力和情绪性张力之间的相互关联，促进个人的创造性张力的发挥，并不断帮助实现内心深处最想实现的愿望。 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起点，同时也是一种有效地表达自己想法并以开放的心灵容纳别人想法之路径。通过反思，消除原有心智模式的系统性缺陷。 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。共同愿景是把大家的个人目标融会贯通为组织的共同目标，是把组织成员的愿景有机转化为组织的共同愿景。共同的愿景帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而这种愿景不是建立在组织领导的主导之上。共同愿景不是由董事会或者经理下达的，而是由组织成员的个人愿景汇集的。只有形成共同愿景，组织才能从根本上实现团队协调。 第四项修炼：团队学习（Team Learning）。团队学习不是说组织的成员坐在一起学习。这种学习是表面的，不能达到学习的目的。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始，指在群体中让真实想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。学习的基本单位是团队而非个人，由此才能真正进行动态的复杂性分析。 《财富》杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的观念吧！90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”组织应该在哪些方面修炼与提高？修炼中的技术性关键何在？如何操作各项修炼？圣吉的五项修炼，为人们提供了一套互相配套的系统化操作框架。
