爱华网何为创新？这就不得不提到熊彼特（Joseph A.Schumpeter）。他在1912年出版的《经济发展理论》中，把“创新”引入经济学。简单而言，熊彼特的“创新理论”包括了获得超额利润的五种途径，后人把其归纳为“产品创新、市场创新、技术创新、资源配置创新、制度创新”。一般意义上的创新，多指技术创新和知识创新，但对于企业来说，可能管理创新更为重要。 圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”这段话也许是对创新与学习型组织关系的最好注解。圣吉所说的学习型组织，真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志。所谓五项修炼，都与创新密切相连，自我超越和建立共同愿景是要形成向上的创造性张力；改善心智模式要求突破常规；团队学习则是创新的途径和方法；系统思考更是整体性创新。可以说，圣吉的五项修炼，都属于创新范畴。 “组织学习”是近年来伴随学习型组织出现频率颇高的一个词汇。但是，现实中的情况并不乐观。有一家IT企业的公司老总，对建立学习型组织非常重视，也在公司中大力提倡学习，并在企业资金并不宽裕的情况下根据各个部门所提需求购入大量书籍和音像资料，分发给大家学习。他希望能为公司营造一个学习型组织的氛围，却没有达到预想的效果。员工并没有感到公司的任何变化，相反还在很多方面引发了一系列新的矛盾（例如一些新进员工在学习过程中遇到问题不知如何解决，有些老员工则抱怨学习耽误了其工作的正常进度）。为什么会产生这样的结果呢？问题在于许多人都以个人学习来比附组织学习，导致不能形成真正的“组织学习”。所谓“建立学习型组织”云云，不过是给个人学习的“集合”披上了一件华丽的时髦外衣。组织学习的实质，不是把散沙式的个人学习装到一个大沙盘里，而是以团队式组织作为学习的主体。而那种个人学习的集合，是一种非凝聚状态的“组织学习”，承袭的依然是提升个人能力就可以对组织发展做出贡献的老观念。他们没有看到个人知识的提升并不能确保组织能力的提升。要实现组织整体能力的提升，必须使经验、知识和技能在不同的部门和人员之间有效传递，而且交汇融合，共同分享。这样才能真正提高组织能力，形成共同愿景。 提到学习型组织，很多实践者（尤其是中国的企业）总是有一种海市蜃楼的感觉，虽然远观很美好，但是却始终无法接近。从本质上而言，“学习型组织”并没有一个固定的结构模式和运作流程。圣吉曾经指出，“‘学习型组织’不是一样东西”，很难说清楚究竟是什么。确切地说，它只是提供了一种管理思想，通过强化组织学习动力来营造整体的创造氛围，形成良性的组织心态。“组织学习”与“学习型组织”之间的关系，形象一点，可以把“学习型组织”看成是一种美好的景象，而组织学习则是使这个景象得以实现的桥梁。 不难看出，组织学习是一个过程，包括验证、反思及其行动，也就是“学习循环”。在圣吉之前，很多管理学家都提出过学习循环的概念（例如戴明的PDCA循环），《第五项修炼》也不例外，只是更为强调通过各种工具使循环得以深入完全地实现。这里的“学习”，包括“单环学习”和“双环学习”。前者注重行动，后者倾向反思。 学习型组织的学习是能产生创造力的学习，显然，学习型组织更为关注“双环学习”，或者说是在“单环学习”之上的“双环学习”。说穿了，学习型组织，不过是一个能够“持续组织学习”的团队而已。但不能小看这个“持续组织学习”，它能够使组织学习的愿景和价值观保持一致，能够不断完成各项学习循环。 创新、组织学习与学习型组织显然是密切相关的。圣吉倡导的修炼，用一句话来概括，就是要建立真正的学习型组织，实现组织学习，进而产生创新力。实际上，由组织的生命发展周期来看，组织学习就是组织创新的过程。从组织孕育到成长再到成熟直到衰退，必须对组织进行不断创新，才能使进入衰退期的组织蜕变，进入下一个发展周期，否则便会消亡。而知识、技术、制度的创新，正是推进组织学习的重要条件。如何建立学习型组织，处理创新、组织学习与学习型组织之间的关系，中国的企业还有很长的路要走。
