爱华网一、中国家电产业的发展概况与问题
（一）中国家电业发展概况
中国家电行业自改革开放20多年以来 ，仅用发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了从以黑白电视机、单桶洗衣机为标志的产业初级阶段向以高清晰度彩电、全自动洗衣机等高档家电产品为标志的产业成熟阶段的过渡。目前，中国家电行业已经形成了一个由生产、经营、科研、检测、教学等环节组成的比较完整的工业体系，产品基本满足国内市场需求。据统计，到2003年，我国家电工业产值达3412亿元。1993年至2003年的10年期间，冰箱、洗衣机产量增长了2－3倍，房间空调器产量增长10倍，空气压缩机增长15倍，微波炉产量增长30倍。从制造能力看，到2003年，24家重点冰箱企业生产能力达3225万台，30家空调企业能力达6500万台，31家洗衣机生产企业能力达到3700万台。[①]
近年来，国外一些跨国公司纷纷以独资或合资方式进入中国，掀起一轮新的投资热潮，并且已经有一批国际知名家电产品开始在国内生产和销售，市场竞争日益激烈、产品利润率趋于平均化、市场集中程度不断提高、价格水平稳步下降。竞争的重点是资本和技术实力，竞争范围已经超出国内市场而进入国际领域。中国家电企业迫于生存的压力，已经陆续走出国门，寻求更为宽广的市场。有资料显示，中国家电正日益发展壮大为全球主要供应商，近10年来出口年平均增速为30％，2003 年我国家电业的出口额突破了 100亿美元，达到 125.76 亿美元，比2002年增长了42％[②]。其中空调器出口1644万台，同比增长了一倍；微波炉出口2974万台，同比增长了46％。主要产品产量在世界市场的比重，冰箱占31％，空调占75％，微波炉占79％，小家电甚至占80%－90％。
但是从全球产业链分工来看，中国家电业的产业链条仍然没有根本改变。多数核心技术依然掌握在发达国家手中。例如，等离子彩电的核心技术（等离子显示屏）就掌握在日韩企业手中。
（二）家电产业的问题
在我国家电产业迅速发展的同时，也暴露了不少问题，这些问题主要体现在两个方面，即过度竞争和大量外资进入。
1. 过度竞争
进入90年代中期，我国家电业普遍出现供大于求的局面。为了维持生存或扩大市场份额，企业间展开了前所未有的市场争夺，多数企业利润水平长期维持在很低水平，甚至亏损，整个行业进入“过度竞争”状态之中，其主要表现是:
（1） 价格战
以大幅降价促进销售是家电企业采取的常用手段。1996年3月26日，长虹彩电率先在全国范围内大幅让利销售。截止2000年底，彩电行业历经6次价格大战，总价格降幅达65%，经过一波又一波的价格战，整个家电行业的产品价格下跌40%-60%。2005年，在广东彩电出口量大幅增长的情况下，出口平均价格却下降了24.2％，其中大屏幕的液晶彩电出口增加5倍，价格却下降3成。
（2） 利润大幅下降，行业亏损严重
由于价格大幅下降，企业的利润急剧下滑，许多企业处于无利或微利状态。2001年，家电业的平均利润普遍降至不足5%。而到了2005年，家电业利润仅为0.61％。
（3） 生产能力过剩，设备利用率低
由于80年代重复引进设备，造成家电业的生产能力远远大于市场需求，从而导致生产能力的利用率低。一般说来。生产能力利用率保持在85%以上，生产设备才得到充分利用。我国家电生产能力利用率大部分低于50%，这说明这些产业的生产设备有一半时间是闲置的。
２. 大量外资进入问题
中国丰裕的廉价劳动力资源和巨大的市场潜力一直吸引着跨国家电企业，成为其重点投资建厂的主要国家之一。特别是中国加入WTO后，他们重新估价了中国市场在其全球战略中的地位，已将中国市场纳入全球战略的重要一环，他们纷纷重新制定其“中国战略”，加大了在中国的投资力度，以期占领世界最大的家电市场，同时将中国作为其全球重要的制造基地和出口基地。2002年以来，全球家电产业向中国转移的趋势不仅仍在继续，而且越来越明显。表1是一些跨国家电企业向中国转移的情况。
表 1 跨国家电企业的“中国战略”
资料来源：作者根据有关资料整理。
（１） 大量外资进入的影响
跨国公司加大对华投资会对中国家电企业带来严重的影响，其主要表现为:
① 民族品牌面临生存危机
家电跨国公司大量收购中国家电公司或与中国家电企业合资，利用中国低廉成本和制造优势，在中国真正实现在销售地区生产，然后利用中国制造能力辐射全球，完成在世界市场布局。他们通常的作法是:先利用中国品牌和市场渠道销售其产品，同时也用其自有品牌。当他们熟悉中国市场和掌握渠道后，就减少或停止使用中国品牌。在国际市场上输出产品时，他们绝不使用中国品牌，这样就永远阻断了中国强势品牌的国际化进程。电冰箱行业的“雪花”、“可赖”、“香雪梅”、“雪海”、“扬子”、“中意”等品牌就是这样消亡的。
② 民族企业的市场占有率不断下降
1999年，洋品牌冰箱在中国的市场份额仅有13.7%, 2000年增加到28.1%，海尔三年前的冰箱份额为40%,2000年却减少到29.1%。2000年，跨国公司在中国彩电市场占有率由1999年的10%上升到30%，而国内企业的彩电市场占有率则下降20% 。 1996年，合资企业生产的空调达160万台，占全国总产量的24.8%，抢占了仅35%的市场份额。不仅如此，外资企业还挤占了我国大量的出口市场。2001年1-9月份，中国空调出口713万台，而松下、LG、日立、夏普、富士等10余家外企的出口量达400万台，占同期出口总量的56%。在我国家电出口总量中，外企所占比重一般都超过30%。
③ 垄断家电高端市场和核心技术，中国家电企业受制于人
由于外商可以选择直接投资以充分利用其所有权优势，因此他们不愿意出让技术特别是核心技术，中国企业要想从跨国公司手里购买核心技术几乎是不可能。跨国公司投资的主攻方向是家电的关键零部件和高端家电的生产。他们利用自己在资金、技术、管理上的优势，再加上中国的制造优势，垄断这些行业并获取丰厚的利润，然后牢牢地控制中国家电市场。国内企业则被挤压到中低端家电产品的生产，无法实现产业结构的升级，只能永远充当跨国公司实现其全球战略目标和利润目标的二流供应商，成为跨国公司的附庸。
二、中国家电企业走出去的可能性分析
（一）中国家电产业的根本出路在于走出去
中国家电企业内有过度竞争之祸，又有跨国公司的两面夹击之害，如何让中国家电企业走出困境，成为学者和企业必须解答的问题。笔者认为，从全球经济一体化和我国已进入WTO的大环境里找出答案是解决这一问题的最佳选择。走出去是我国家电产业长远发展的根本出路，其理由如下:
１. 走出去能使企业拓展生存空间，消化过剩的生产能力
目前，我国家电产量占世界产量的1/5左右，还存在很大的发展空间。世界各国收入水平差距呈阶梯状分布，这个分布带很广。收入水平的多样性决定了消费水平的多样性。面对已近饱和的国内市场，消化能力还很强的国际市场是中国家电业发展的一个契机。以彩电业为例，2002年中国彩电生产量高达5100万台，而国内市场需求为3000万台。该年近2000万台出口抵消了原本看似巨额的供给过剩。
２. 走出去可以增强我国家电企业的生存能力和竞争能力
伴随我国加入WTO，大量的外国跨国公司涌入我国，我国家电企业面临与国外大公司在国内外两个市场同台竞争的局面。尽管我们与跨国公司相比有很大的差距，但是只要我们勇敢地站出来应对跨国公司的挑战，一方面充分利用我国制造能力和成本优势，另一方面在全球经济战略指导下，合理配置企业资源，通过与跨国公司全面的竞争与合作，不断积累经验，我国家电企业的生存能力和竞争能力必定会得到显著的提高。这主要表现在以下几个方面:
（１） 增强技术开发能力
中国企业想走引进技术这条老路显然行不通，这是因为跨国公司把中国企业视为潜在强有力的对手，在技术转让上往往不肯出让核心技术。为了摆脱我国公司的技术控制，中国企业就必须加大技术投资，否则，中国企业在国际竞争中始终处于劣势。从企业内部来说，一旦有重大技术突破或新产品开发成功，企业就能够获得可观的利润和持久的竞争优势。在技术的内在动力和外在压力作用下，企业必定增加R&D投入，吸引优秀人才，由此带来的结果是企业的R&D能力得到显著的增强。长虹自主开发出高清晰度背投电视一例，可以很好地证明这个观点。
（２） 抵御跨国公司的进攻
海尔董事长张瑞敏在《海尔的国际化战略》撰文指出:“从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电企业到中国来，不是销售，而是安营扎寨，包括有些企业的设计中心甚至总部都赶到中国来了。过去，我们把外国企业进军中国比喻为狼来了，现在不仅是狼来了，而是狼群来了!如果面对这么多身体比你强壮的国际化公司，你怎么办?对我们来讲，唯一的选择就是必须是全面的国际化，潜下心来打造，提高我们的素质。…我们今天的竞争对手都是国际化公司，但所有到中国来的外国企业并不是要与你决战的，他是看着中国市场到中国来的。所以我认为如果不实现全面的国际化战略，你就没有道路可走。”这段论述深刻揭示了我国家电行业国际化的重要性。
（３） 提高企业的管理水平和运作效率
通过国际化经营，企业就会不断学习和借鉴外国的先进管理理念和管理方法，建立科学的管理体系，创新管理模式，从而提高我国企业的管理水平。
（二）中国家电企业走出去的可能性分析
经过改革开发二十多年的发展，我国家电业形成一定的国际竞争能力，显示出一定的竞争优势。这些优势是企业国际化经营的基本条件，具体表现为:
１. 强大的制造能力
在产业价值链的各个环节中，中国企业在制造环节具有明显的竞争优势。这主要体现在以下几方面:
（１） 生产量大
中国家电产品产量超过世界总产量的1/5。中国家电企业庞大的生产能力和生产规模是中国成为全球家电制造基地的一个重要原因。
（２） 生产成本低廉
充裕而廉价的劳动力供给使中国的家电产品极具成本优势。我国劳动力价格是日本的1/30，我国的劳动报酬与销售收入的比率低于发达国家的指标。由于中国制造成本低廉，因此中国的家电在国际市场上具有很大的价格竞争优势。
２. 大企业集团的形成为参与国际竞争奠定了雄厚的基础
电冰箱行业中，海尔等4家企业的产品占全国产量的61%;在空调行业，海尔等5家企业的市场份额占全国总量的50%;在彩电行业，年产量超过100万台的企业有10家，其中长虹、康佳、TCL家的产量占10家产量的64％;在洗衣机行业，海尔等7家的产量占全国产量的71.4%。经过二十余年的残酷竞争，家电行业涌现出一批知名的大企业集团，他们是海尔、长虹、TCL、厦华、康佳、美的、春兰等二十多个企业。2005年，海尔销售额高居榜首，达1039亿人民币。海尔在国内的市场份额中，彩电占10.4%，电冰箱占33.4%，洗衣机占33.5%，空调占30.6%，冷柜占41.8%;在国际市场上，海尔冰柜占美国市场的12%, 200升以下小冰箱占美国市场地30%，小酒柜占美国市场的50%，空调占欧洲市场的10%，洗衣机占中东市场10%。家电行业是我国的名牌产品最集中的行业。这一批大企业集团是我国家电业进军国际市场的主力军。相对于多数发展中国家来说，中国家电企业具有显著的竞争优势，这种优势为他们参与发展中国家家电市场提供了良好的条件。
３. 技术开发能力有了很大的提高
（１） 中国企业加大投资以增强竞争力
企业技术投资逐年增加的情况见表2。
表２ 家电部门增加投资不断增强竞争力
资料来源：《中国机械统计年鉴》1993-2005年
（２） 建立R&D机构
1996年长虹投资4亿多人民币建成技术研究中心。最近，长虹对其研发机构进行战略调整，又建立了长虹数字电视研究所和信息多多媒体研究所。两所的成立，标志长虹全面进入数字网络多媒体时代。1991年海尔集团成立后，对R&D机构进行了整合，组建了由5个“中心”组成的集团技术中心，5个中心的建立标志海尔形成比较完整的技术创新体系。1998年，海尔成立了中央研究院。1999年10月开始，海尔为捕捉国际市场信息，跟踪世界技术，在亚洲、欧美等地建立了10个信息站，并在其中8个地方设立国际技术开发中心。海尔与国外8家大公司建立了9家合作技术研发机构，与国内25所院校20多名教授建立了联合性质的开发网络，与多家院校建立了博士流动站。海尔还以控股的方式建立了9家外部科技公司。研发机构的建立为海尔带来源源不断的新产品。
（３） 新产品层出不穷
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止至2005年，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。从1996年起，长虹平均每年推出40个新产品，52项技术获得国家专利。1999年，创维推出数码彩电、超级VCD,家庭影院、卫星数字电视接受机等系列产品。这标志着我国彩电向数字化迈出了关键一步。格兰仕开发了机械型、电脑型和不锈钢型系列40多个微波炉，最近四年里又开发了六大系列18个品种。小天鹅研制出变频王洗衣机包含22项专利技术，开发并生产10000万块高质量的微电脑控制器。新产品的推出大大增加了产品的差异化，增强了企业的竞争力，给企业带来了新的经济增长点。
三、中国家电企业走出去的一般模式
由于我国企业的规模、资金实力和管理能力等方面的差异，各个企业可能根据自身优势，选择不同的策略和方式走出去。现在我简要地介绍我国企业国际化的四个主要模式，并论述其各自的优缺点。
（一）海外设厂模式
这种经营模式中比较典型的就是海尔公司，她选择的国际化品牌战略路线就是在国外建立生产基地。海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业--海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔 LKG 电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，海尔在美国、北非地区设厂；2000年11月，乌克兰首都基辅市的海尔彩电工厂正式投产。[③]
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
我们可以分析一下这种在国外投资建厂的经营模式有何利弊：
有利方面：
1． 可以根据自己的财务状况确定投资规模，直接按当地的环保要求和技术要求进行生产，绕开种种关税和非关税壁垒的限制。
2． 以对客户的多样化需求加以快速反应。及时了解当地市场的特殊要求，再结合本地的设计和生产，以最短的时间满足本地客户需求。企业如果不在海外设厂是难以跟进迅速变化的市场的。
3． 还可以获取最新的先进技术；还可在当地融资、融智；甚至因为新建的工厂可以给当地政府解决一定的就业问题，而得到当地政府的补助或税收优惠。
4． 美国的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，便于企业的市场开发。一旦站稳脚跟，可利用其品牌效应，向纵深市场渗透，其市场容量很大。
弊端方面：
1． 品牌竞争。发达国家市场竞争激烈，国际品牌众多，消费者品牌意识非常强，其品牌忠诚度和品牌依赖度也较强。新进入制造商若要与现有品牌进行竞争，若没有一定的价格优势或差异化优势将很难将自己的产品打入这种高度发达的国际市场。新产品要打入这一市场，使顾客认知和接受这一品牌，就存在很大的壁垒。
2． 成本劣势。成本劣势来自几个方面。首先，作为外来投资企业，海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。如海尔在美国南卡州冰箱制造厂，美国工人的工资是中国工人 10 倍以上，在制造方面显然缺乏竞争力。其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通讯、交通费等。再次，文化摩擦带来的管理成本。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在巨大差异。
3． 市场风险。目前海尔涉足的主要是低端市场，在高利润的高端市场，海尔的研发能力和研发投入与索尼、GE等国际品牌公司有较大的距离，存在巨大的市场风险。
（二）产品出口模式
这是我国大部分家电企业采取的国际化战略模式。即将产品在国内生产，然后通过出口的方式拓展海外市场。
这种国际化模式的优点在于：首先，国内家电企业可以充分利用国内劳动力价格低廉的优势，从而在最终产品的成本上比日、韩同类产品生产者更具竞争优势。其次，在国内进行生产，也不存在文化差异上的问题。生产商仍然是通过国内的企业生产，管理层和生产工人仍然是中国本地居民；与在国外设厂或者兼并相比较，这种出口模式在管理上的问题要少得多。再次，出口方式除了企业本身在国外设立分销机构外，对于不是重点拓展的国家，可以很容易地与其他当地经销商合作，低成本地介入该国的市场。这是一种低成本和低风险的国际化模式。
当然，这种模式也存在许多弊端。首先，对于某些发达国家，外国产品的市场准入门槛很高。由于这些国家本身就拥有许多本土优秀品牌，消费者可选择的空间非常广阔，而且本地居民对于这些品牌已经形成心理上的依赖。所以，对于刚刚进入的外国品牌形成了巨大的壁垒。而中国家电产品虽然在成本上拥有优势，但是在技术和质量方面与世界先进品牌还有比较大的差距。其次，中国家电企业在海外销售机构要在当地建立分销渠道和服务网络的困难也很大。由于缺乏对当地文化和市场的经验，建立有效的分销渠道和服务网络需要耗费大量的时间和人力，因此这也是出口模式的一种劣势。再次，采用出口模式进行国际化的中国家电企业，可能面临种种不确定的关税壁垒和非关税壁垒的限制，同时国际局势的不确定性也会对其产生影响。综合来讲，出口模式论立足于近期，关注的是财务业绩。
（三）贴牌生产和自创品牌相结合模式
这种模式首先通过为跨国品牌公司贴牌生产产品，用别人的品牌提高自己的实力、影响力，而后发展自有品牌，也最终使自身品牌成为真正的世界品牌。格兰仕被称为贴牌生产（OEM）[④]和自创品牌相结合模式（OBM）[⑤]的经典，这一模式也被业内外称为“格兰仕模式”。但是，从目前的现状来看，格兰仕自创品牌的道路还很长。
格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GRANZE 牌子，重在格兰仕制造”。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同多家跨国公司建立了合作关系，这多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。在目前阶段，格兰仕属典型的 OEM 模式。但 OEM 模式只是过渡性的品牌战略，格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的 OEM 战略逐渐走向 OEM 和 OBM 战略相结合的路线。
OEM 和 OBM 相结合模式的利弊表现在：
有利方面：
1． 比较省时省力。格兰仕生产的产品属劳动密集型产品，它能够充分利用中国劳动力成本低这一优势，并通过国际间的商业运作，用一种简洁的方式比较迅速的发展壮大企业，并进一步把成本优势转化为产业优势。
2． 可以有效的反倾销，降低直接出口带来的进入风险。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是 OEM与OBM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。然后逐渐让外国经销商和消费者认识了格兰仕。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。
不利方面：
1． 利润很薄，利润的大头被拥有品牌的企业占去。
2． 难以树立自有品牌的形象，不利于企业的长期可持续性发展。制造商与外国的消费者被隔离开，消费者看不到 GRANZE 的自身品牌。
（四）海外品牌兼并与收购模式
海外品牌兼并与收购模式是通过收购国外具有知名度但经营不善的品牌，利用国内廉价劳动力成本在中国生产。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。通过收购、兼并国外企业，以达到收购国外品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。
兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。TCL 正是采用的这种模式。2002年，TCL以820万欧元全面收购德国施耐德电器公司，直接在德国当地生产，加快了TCL进入欧盟市场的速度。2003年11月，TCL又和法国汤姆逊合并彩电和DVD的资产及业务，成立“TCL-Tomson”的合资公司。合资公司将不仅以年总销量1800万台的规模成为全球彩电行业的领导者，还拥有了高端彩电技术研发、核心零部件制造、整机制造成本、在不同市场的品牌号召力和销售网络等方面的优势。[⑥]2004年4月，TCL又与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。
我们且来分析一下TCL的并购国际知名公司模式的利弊表现在：
有利方面：降低进入欧美市场的难度。通过收购国外品牌的方式，可以绕开欧美的贸易壁垒，进入成熟的欧美市场。施耐德、汤姆逊和阿尔卡特在欧洲具有的相当成熟的销售网络，TCL 可通过其销售网络进入欧洲甚至北美市场。相对于海尔的在海外建厂的模式，风险较小，可避免大规模的投资和企业资源的浪费，同时可实现做大做强的战略目标。通过与国际公司合作，可以逐步积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，逐渐熟悉海外市场的客户需求、文化和贸易规则，有助于提升 TCL 国际竞争力及国际管理能力，为在海外市场上创造自己的品牌奠定基础。有机会形成后发优势，快速缩短与国际品牌公司的差距。
不利方面：在德国、法国，劳动力成本非常高，如何降低成本、扩大竞争优势，成了 TCL 需要首先考虑的问题。TCL 面临的是新的渠道、新的管理、全新的文化，做到全方位的人的整合、管理整合和文化整合的难度非常大，且成功率较低。
四、中国家电企业走出去的启示
通过以上几种战略模式的对比分析，我们可以得出结论：企业的成功之路是可以多种多样的，而企业的成功模式则不能完全的借鉴和复制。企业的终极目标是追求股东利益最大化，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，应该取决于企业的自身状况，取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。另外，一个国家的跨国企业经营好坏，往往又与政府的培育和扶持紧密相连，与一个国家的综合国力息息相关。
（一）企业层面应采取的措施
1. 做好境外投资战略选择
战略管理是现代管理中最高层次及首要任务。企业国际化的战略管理模型认为，跨国公司高度依赖战略规划过程，因为它为跨国公司确定了总体经营方向，又提供了对经营活动的具体指导。因此，战略目标是企业管理的基础。一般说来，跨国公司对外直接投资的目标不外乎是寻找资源、寻找市场、寻找效率(如规模经济)以及寻求战略资产(如品牌、商标、专利技术)。笔者认为，我国家电企业对外投资应该是寻求市场、效率以及战略资产为主要目标。
（１） 东道国的选择
在确定东道国时应全面考虑东道国的政治、经济、法律、文化、自然条件构成的投资环境，尽量选择有区位优势的国家。在投资时，应当选择一个中心，然后再向周围地区扩展。
（２） 实施本土化战略
我国企业在确定跨国经营战略目标时，切记不能只片面追求企业利润和所有权益最大化，还应当考虑东道国的顾客满意度和社会的支持率。要注意在产品的质量、价格、交货期、销售服务等方面尽量满足顾客的需求，认真听取顾客的意见，及时开发符合东道国顾客需求的新产品；要注意加强与东道国社会各个方面的联系，遵守东道国的法律，尊重东道国的文化及风俗习惯，为东道国增加税收，提高就业机会，热心东道国的公益事业，争取尽量融入东道国的社会之中。
（３） 重视培育企业的核心竞争力
由于市场变化迅速及竞争日趋激烈，企业仅有一般的技术创新能力是难以保证其持续的发展，为此，企业必须有目的地引导技术创新、技术合作及技术引进，并将它们进行集成，形成企业的核心竞争能力。我国家电企业必须高度重视企业核心竞争力的培育。
（４） 加强国际营销网络的建设，创立自己的世界名牌
缺乏国际营销渠道和世界品牌以及国际市场营销人员，是我国家电企业在国际竞争中处于被动的主要原因之一。因此我国家电企业特别是大企业集团要增加国际销售费用支出，组建自己的国际销售网络和专业化的营销队伍;同时在国际市场上要逐步使用自己的品牌，做好品牌和企业的宣传工作，加强产品的服务，要在国外消费者和公众中，树立良好的品牌形象和企业形象。
（５） 做好跨国经营的财务经营管理
我国在进行跨国经营时由于财务管理上缺乏经验且水平不高，往往会造成融资成本高，投资决策失误、资金利用率低、纳税负担过重等问题，严重地影响着企业的经济效益和发展后劲。因此我国从事跨国经营的家电企业必须建立既与国际惯例接轨，符合东道国法律要求，同时又适合我国企业当前情况的财务管理制度。
（二）政府层面应采取的措施
１. 利用高层互访和多双边会晤，积极宣传推介中国企业，推动承揽境外大项目，纳入政府合作框架，并利用多双边经贸联系机制和磋商机制，落实和推动有关项目。
２. 企业的出口和国际化经营纳入我国整个经济国际化的战略中，政府就必须尽快制定促进中国家电企业出口和国际化战略的法律法规，有针对性地实施产业和贸易政策。
３. 为海外投资提供保险。国内企业到海外投资办企业所遇到的风险将比国内大。面对海外投资的风险，除企业自身采取一些防范风险的措施外，国家也应当有所作为。借鉴其他国家的经验，可以成立全国性的海外投资保险机构，专门负责为中国的海外投资企业提供政治和经济等类别的保险。
４. 加快海外投资的立法进度。政府应将“走出去”的政策和条例全部纳入法制化轨道，尽快制定《中国跨国公司法》及其与国际法、国际惯例接轨的《海外投资法》和《海外投资公司法》等，形成完善的对外投资法规体系，对我国对外投资企业的审批、资金汇出、税收鼓励与保护、政府资助与服务、投资保险制度、以及海外投资的监管措施等做出全面系统的规定，使我国企业“走出去”有法可依，促进其规范、健康的发展。
５. 要加强政府的监管职能。对投资的后期监管应予加强，防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制；要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作；加强外汇监管，建立用户资料库，科学管理外汇的使用和回收，做到既方便企业用汇，又有利于国家外汇储备增加;还要加强政府部门之间的协调，减少政策之间不匹配现象；建立政府、行业协会等多层次的组织协调功能，制止恶性竞争和欺诈行为，维护经营秩序和我国企业整体商誉和形象。
参 考 文 献
1 胡晓红著，2004年:《中国家用电器产业发展报告》，中国家电协会编
2 范黎波、王林生，2003年5月：《跨国经营理论与战略》，中国对外经济贸易出版社
3 李钢主编，2000年版：《“走出去”开放战略与案例研究》，中国对外经济出版社
4 曾忠禄主编，2003年版：《中国企业跨国经营决策、管理与案例分析》，广东经济出版社
5 赵伟等著，2004年版：《中国企业“走出去”——政府政策取向与典型案例分析》，经济科学出版社
6 刘翼生等，2003年版：《中国企业“走出去”战略》，新华出版社
7 黄敏，2004年8月：《电器》杂志
8 张瑞敏，2003年：《海尔的国际化战略》，《国际市场》第三期
9 郭斌，2001年7月：《我国彩电业的价格竞争、价格战与产业绩效》，《中国工业经济》
10 《中国工业发展报告（2003）》，经济管理出版社
11 《中国机械统计年鉴》1993-2005年
12 《中国工业经济统计年鉴》1992-2003年
13 Yoshino. 1995: Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization, HB School Press
14 C. K. Prahalad and Gary Hamel. 1990: The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review
[①] 黄敏：“竞争铸就了中国家电业的国际竞争力”，《电器》杂志，2004 年 8 月
[②]胡晓红著：“推动中国家电业增长的力量”，《中国家用电器产业发展报告》，中国家电协会编，2004 年
[③] 赵伟：《中国企业“走出去”——政府政策取向与典型案例分析》，经济科学出版社，2004年8 月版，第144页。
[④] OME：Original Equipment Manufacturing的缩写。
[⑤] OBM：Original Brand Manufacturing的缩写。
[⑥] 赵伟：《中国企业“走出去”——政府政策取向与典型案例分析》，经济科学出版社，2004 年 8 月版，第 200 页。
