爱华网在极端不确定的环境下，企业采取影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。
---编者按：全球化、数字化和资本市场的高度流动性，是当今企业成长环境的基本特点。这些特点决定了企业面临着越来越高的不确定性，也改写着商业机会和风险的定义。是影响环境还是适应环境，企业陷入了战略选择的两难困境。麦肯锡高级咨询顾问Hugh Courtney建议，决策者需要深刻理解企业面临的不确定性的程度和本质。只有这样，他们才能提出更丰富的可行方案，做出更好的选择。
---影响环境还是适应环境？多年来，企业的决策者们都认为这或许是最基本的战略选择。试图影响或决定不确定因素对于关键产业结构的作用，这样的战略是否能产生更有利的竞争定位？或者，在现存的产业结构中构建防御体系，随市场变化而快速、敏捷地移动，以捕捉新的机会，又是否为更聪明的举动？
---全球化、数字化和资本市场的高度流动性，提高了企业竞争环境不确定性的程度，改写了机会和风险的定义。这一切使得这个基本战略选择陷入更复杂的两难困境。在不确定性的环境中选择一个战略，也许能从根本上重塑企业在全球市场上的优势，也许会使企业更快地产生亏损而陷入破产的境地。当然，企业可以等待不确定性消失后再采取行动，这样做或许可以避免愚蠢的错误，但也可能浪费了获得先发优势的机会。
---影响vs适应
---在过去几年里，高通(Qualcomm)公司试图通过它的CDMA技术进入无线电话产业。CDMA是无线网络信息传输技术标准中的一种，为使之成为下一代移动电话的产业标准，高通公司意识到，必须围绕CDMA技术建立一个支持同盟，以影响产业环境。为了说服更多的无线通信企业参与到这一联盟中来，就要让他们相信CDMA的技术先进性。为此，高通主动放弃了对竞争性技术进行投资（如果同时也为竞争性技术生产芯片，就是适应环境的企业惯常采取的策略）——这无疑加强了高通公司影响环境战略的威力，让联盟企业确信CDMA更为先进。
---正如高通的故事所揭示的那样，在不确定性加剧和风险更大的环境里，影响环境的行动与适应环境的行动相比，常常是有差异的。是影响环境还是适应环境，企业怎样才能做出正确的战略选择呢？
---战略考虑的起点，是理解你的选择方案。而影响环境战略和适应环境战略，各有许多不同的形式。
---影响环境的战略试图通过驱使产业发生改变，而走在不确定性的前面。像高通一类的企业，目的是提高某项技术或商业流程成为产业标准的可能性。另一些企业通过引进能重新界定产业竞争格局的基础性产品、服务或商务系统的创新，而尽量解决不确定性的问题。比如，美国西南航空公司的低价格、点对点的航空旅行模式，戴尔计算机公司的直销模式，以及网景公司创造的互联网浏览器(Navigator)。也有一些企业，像英国石油公司(BP)在石油产业所做的那样进行大胆的兼并收购；或者像AT&T在1996年所做的那样，将其设备供应企业朗讯科技分立出来——分解整个企业以重组不稳定的产业环境。还有一些企业仿效麦当劳在20世纪90年代采取的措施，通过在新的地区复制商业系统来影响新兴市场；或者像杜邦公司那样，领先于市场需求建立二氧化钛的生产能力，从而遏止了竞争对手的扩张计划。
---而适应环境的企业则会接受既定的产业结构和行为方式。当市场稳定时，环境适应者努力在现有的产业结构中，界定出具有防御能力的定位；当高度不确定性出现时，他们就试图快速反应，识别并捕捉到市场变化中的新机会。他们可以很快地追随可能的市场影响者，就像Compaq电脑公司在20世纪80年代迅速与微软、英特尔结成战略联盟那样。另一些环境适应者则在识别出通往未来的若干途径后，多头下注以保证在不确定的环境下也能获利。例如，20世纪80年代后期，何种计算机操作系统能成为产业标准并不确定，因此，软件企业就同时发展每一种技术下的产品，诸如DOS、Macintosh、Windows、Unix和OS/2。还有一些适应环境的企业进行持续的产品、服务和商业系统试验，以构建自己的战略。在信用卡产业，Capital One 财务公司在1998年进行了2.7万次关于产品、价格、功能、包装、市场渠道、信用政策、账户管理方法、客户服务措施、回收和持有程序的测试。此外，通过灵活的组织设计，也可以达到适应不确定性的目的。例如，许多专业服务企业重视招聘和培养具有通用管理技能的人员，不论市场如何变化，这些人员的技能对客户来说都是有价值的。
---因为有这么多种形式，在影响环境还是适应环境的问题上，各家企业很难取得统一的“放之四海而皆准”的答案。事实上，即使是同一家企业在不同问题、不同事业单位和不同时期，也不可能持续选择一种方案。麦肯锡公司的研究指出，1985～1995年间，86%的成功大企业主要执行影响环境战略。但同一研究中也清楚地显示，适应环境者也可以赢得巨大成功。
---理解不确定性
---企业应当采取影响环境战略还是适应环境战略，主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当企业面临高度不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略。当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择。
---高度不确定性的市场表现为：技术标准处于变化状态，竞争对手总处于进出产业的动态变化之中，而顾客尚未被锁定在几个有限的品牌内。这一切都为成功地执行影响环境战略提供了巨大的空间。一系列购并、一项大胆的技术投资、一项冒险的产品捆绑战略，都可能结束混乱状态而创造出新规则，从根本上使市场需求与企业的优势相吻合。从逻辑上讲，就是这么简单。
---然而在实践中，面临高度不确定性的竞争环境时，企业决策者们常常倾向于适应环境。部分原因是，他们过度依赖战略规划工具及流程，如迈克尔·波特提出的竞争5种力量模型、现金流量模型、核心竞争能力诊断等标准工具。在相当稳定的环境中，它们的确能为企业提供远见，寻找到尚未发掘出来的战略机会。但是，这些工具和流程并不能很好地适应高度不确定性的企业环境。毕竟，成功的影响环境战略要求管理者能比较清楚地认识到他们试图创造的未来到底什么样。
---要想充分利用高度不确定性带来的战略机会，战略远见是关键。如果企业想成为成功的影响环境者，他们就必须采用包括情景规划(scenario planning)和博弈论等工具，重新改造他们的战略规划过程。
---20世纪80年代初期，Minnetonka公司成功影响了美国液体肥皂市场的发展格局。当该企业推出液体肥皂品牌时，一个关键的不确定性因素是主要潜在竞争对手的计划：高露洁棕榄、宝洁和联合利华这些公司是否会进入这个市场？如果会，他们将在什么时候进入？通过掌控液体肥皂分装容器供应商，Minnetonka阻止了竞争对手迅速扩展其生产规模。当时，只有两家生产液体肥皂包装容器的厂商，Minnetonka向他们订购了1亿只产品，使他们无法再将产品供应给其他竞争者，而塑料容器的短缺使竞争对手在18至24个月内都无法全力进入这个市场。可见，这一策略不仅影响了竞争对手的行动——这是Minnetonka公司面临的不确定性的来源，而且在一段时期内控制了这一不确定性。
---与此相比，Circuit City公司在Divx技术上的教训，成为影响环境战略方面的经典失败案例。Divx是一种替代已有的数码光盘演播器DVD标准的新技术。虽然Circuit City公司拥有领先的技术，但是它不能影响关键的不确定性——其他的电子产品分销商对Divx投入的销售与市场力量。结果，Circuit City公司在Divx与DVD的标准之争中失利。
---如果企业不能影响重要的不确定性因素，那么，适应环境的战略也许就更为适当。例如，20世纪80年代，惠普公司在多个国家面临着喷墨打印机市场需求难以预测的问题。这种不确定性使惠普的仓库总是处于供求不平衡的状况中——为某些国家生产的产品多了，而为另一些国家生产的产品又少了。既然无法影响不同国家的市场需求，惠普就采取了适应市场的战略：获得定单后，在仓库里进行适当的个性化改装调试。尽管在仓库里进行调试工作略为增加了生产成本，但却减少了存货管理成本和缺货造成的损失。惠普战略规划部门的负责人柯里·比林顿(Corey Billington)宣称，这一战略每月可节约300万美元。
---战略选择原则
---不确定性通常可分为4个层次：第一，前景清晰明确，未来的情况唯一；第二，有几种可能的前景，未来结果的集合是有限的，其中一种情况必将发生；第三，前景有一定的范围，未来可能的结果也只是一个有限的范围；第四，前景完全不明朗，甚至没有未来可能结果的范围。在做出决定之前，理解你所面临的不确定性属于哪一种形式非常重要。
---企业前景非常明确、易于预测时，战略制定者通常就愿意采用与现有市场相吻合的适应环境战略。然而，必须注意，即使在最稳定的企业环境里，也会因为某些影响环境者开发出创新的产品、服务及运营系统，改变竞争格局，从而出现短期的大变动。
---在不确定性程度最低的情况下，影响环境的企业就是要寻求在规则之外创造出混乱。他们的努力不同寻常，风险也很大，有时候却很有效。例如，联邦快递公司最早提出连夜送达战略，改变了拖沓的邮件和包裹送递行业。
---不过，在不确定性程度较高的环境里，影响环境者则常常试图降低不确定性程度，在混乱中创造规则。当未来前景包括若干可能的情况时，影响环境者就试图促使有利于自己的情况最终发生——例如高通公司的CDMA战略。而在处于第二层次不确定性的情况下，环境适应者就会为这几个有限的可能前景做准备，多头下注的战略是有道理的。比如前文提到的计算机软件公司在20世纪80年代末期所采取的战略。
---在不确定性的第三层次，能成功影响市场的企业会通过有限的前景集合创造出有利于自己的情境。其成功的关键取决于企业决定市场方向的能力。例如，为提高农民采用由基因培育的种子的比例，孟山都公司的生命科学战略中就包括了对种子生产企业的收购行动。
---在不确定性程度更高的情况下，如果企业行为可以影响关键的不确定因素，选择影响环境战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准，团结一群竞争企业，甚至为产业提供新的商业模式等方式，给市场带来新秩序。不过，随着不确定性的提高，其他竞争对手仿效标准制定企业行为的可能性也提高了。在这种情况下，因为很难判定决策中是否已经了解全部的情况，多头下注战略的效果就很不理想。成功的环境适应者需要采用连续实验（如Capital One公司在信用卡产品上的实验）或构建灵活的组织形式（专业服务企业）等做法。
---以上事实指出，在高度的不确定环境中，影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。例如，如果你信任一项新的产业标准并愿意对此进行投资，你的创造性工作可能成为其他企业的“试金石”。事实上，你将为混乱的市场带来一些秩序：如果你的企业是产业中可信任的参与者，你的承诺将促使其他企业也做出承诺。例如，网景公司管理团队的可信性是其第一次发布Navigator网络浏览器就成为新标准的关键因素。
---当决策者面临影响环境或适应环境的战略选择时，他们还必须权衡不确定性层次之外的因素，比如管理者和企业自身的能力。即便是最优秀的企业也不能在所有情况下都充当影响环境者的角色。对环境成功地实施影响，通常要求企业对产业未来演进的趋势有清晰的认识（就像比尔·盖茨对PC产业的认识），要求企业有很好的声誉，要求企业在相关产业中占据领导者的地位，要求企业拥有世界一流的技术和创新能力，要求企业有良好的运营能力。但并不是所有的企业都具备这些条件。
---成功的影响环境者具有这些令人生畏的特征。因此，企业管理者通常将适应环境战略视作一种更容易或者退而求其次的方案。这一观点容易产生如下两大误解。首先，它使管理者在采取适应环境战略时忽视行动前的战略投入。事实上，跟随潜在的影响环境者，对未来前景进行多头下注，持续地实验以及构建灵活的组织，都要求事先投入资金与人员。其次，它使管理者以为适应环境战略是消极的，是更简单的做法。然而，在高度不确定性环境中，适应者必须能熟练地找出他们面临的新机遇，必要时能以很低的代价实现企业的重新定位。这对许多企业来说，并不容易做到，更不是什么消极的措施。
---对企业而言，高度不确定的模糊状况很难处理，不妨大胆地选择影响环境的战略吧。
