爱华网欧德宁 “例外”欧德宁
按照英特尔的旧例，欧德宁是没有机会登上英特尔CEO宝座的，因为他没有博士学位，也没有工程技术背景，是一个纯粹的营销专家。但“市场派”欧德宁改变了英特尔由技术派担当CEO的传统，欧德宁也以他对市场深刻的洞见和突出的战略安排能力做上了英特尔的头把交椅。在过去的20多年里，以技术为主导的英特尔四任CEO都有 技术背景，对半导体业都有过突破性的科学贡献，正是他们把英特尔打造成产业标准的制定者。欧德宁上任后，他已成为目前为止唯一一位非技术出身的英特尔CEO。无疑，欧德宁是个例外，但翻开欧德宁的英特尔记录，则不难发现类似的例外在欧德宁身上不止一次发生。欧德宁是个不折不扣的营销人。大学时代，欧德宁在公园里卖过汉堡，他有一个经济学学士和一个工商管理硕士学位。1974年加入英特尔之后他还从事过推销员的工作。甚至当公司高层认为半导体制造商在电视上做广告没有必要的时候，欧德宁就已经开始贯彻品牌与销售战略。aihuau.com很长的一段时间里，英特尔一直处于创始人开启的摩尔定律时代，即“每隔18个月，集成电路上的晶体管数量就会增加一倍，而集成电路的价格则降低一半。”通过不断地进行技术创新，不断推出更先进的处理器，英特尔拉动了整个PC和服务器行业向前飞奔。多数英特尔人也沉迷于技术的不断创新中，甚至“唯技术论”。“现在，我们要用更加简单的方法来卖我们的技术，而不能再向客户说什么字节或者比特了。”欧德宁坚持认为技术应该适应市场的需求，去迎合市场的变化，而非用纯粹的技术领导市场。1994年前，欧德宁担任英特尔微处理器产品事业部总经理时，看到了计算机软硬件已经发展到一定阶段，即将迈入个人时代，就主导推出了奔腾微处理器，并和微软联手，将“Wintel联盟”打造成一个事实标准。1994年至1998年，欧德宁担任销售与市场推广部门副总裁。当时，除了芯片外，内存也是英特尔的重要战场。英特尔的Rambus内存与DDR内存平分秋色，不过与后者相比，Rambus内存的价格却非常之高。欧德宁认为过高的价格将阻碍Rambus内存的普及，果断建议英特尔脱离Rambus内存阵营。英特尔采纳了欧德宁等人的提议，与Rambus分道扬镳，导入架构。随后，各芯片组厂商移情别恋，纷纷推出支持DDR内存的P4芯片组，DDR内存借助P4的强大号召力，很快蔓延成燎原之势。这一决策把英特尔拖出了可能陷入的困境。从1980年代成功的转型之后，一直到现在，英特尔始终专注于PC处理器市场，后来也只是将其延伸到服务器芯片领域。但整个行业的形势已经发生变化，仅仅依靠技术的拉动已经无法带动IT产业规模的迅速扩大了。这一点在英特尔推出奔腾4的时候已十分明显，虽然英特尔投入了大量的市场费用宣传其优异的性能和更快的速度，消费者却普遍反应冷淡。1998年后，欧德宁开始担任副总经理与Intel架构事业部经理，直到2002年。在欧德宁上任初始，英特尔宣布了宏大的计划，提出了新通信架构，正在跨入通讯、手机和网络服务。由于架构事业部是全公司的核心业务部门，所以，欧德宁对核心业务的深刻调整，关系到全局的成败。值得庆幸的是，欧德宁坚决支持这次转型，其实也并不奇怪，因为它本身就是转型的积极建议者之一。“面临战略转折点时，一定要当机立断，找准方向后赶紧去干，眼睛都不要眨一下”。欧德宁认为，当战略转折点出现的时候，一定要果断，而前提就是无论做什么业务，首先要了解市场，要知道自己面临什么样的市场机遇和竞争优势。为适应这一转型，英特尔必须强化与其它公司之间的联盟关系，于是，销售和市场业务就被推到了前沿位置，而这方面的工作正是欧德宁的强项。在欧德宁的努力下，英特尔与微软等主要合作者的联盟迅速建立，这则为英特尔的转型提供了前提。2002年已成为英特尔总裁的欧德宁在转型中引入了“平台化战略”，是多项技术的集合，其中包括芯片与软件的结合。在能够完美结合使用时，可以为最终用户提供更大的应用价值。这种思想在后来的迅驰模式上得以完美体现。在迅驰之前，英特尔卖的大部分都是单一的产品，而迅驰则打破了这种格局，它实际上是一个平台类的组合产品，英特尔并没有升级CPU主频或是其他的技术性能，而只是将几种产品组合在一起并做成一个平台，但是却同样取得了成功。自2003年1月发布后，3年的时间里迅驰为英特尔增加的收入就超过了50亿美元。这也进一步说明，英特尔那种依靠不断的技术升级来拉动客户需求的方式需要进行革新了。2005年5月，英特尔正式任命欧德宁为CEO，后者的“平台化战略”也复制到了英特尔的各个方面，英特尔内部结构重组也随之展开。一个“唯体验应用”的英特尔正在驶来。
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