爱华网媒体曾用“神话崩毁”的字眼来形容无印良品所遇到的危机，危难时刻，松井社长临危受命，展开了一系列大刀阔斧的改革。经过了2年多的艰难时刻，无印良品终于焕发新生，重又回到我们的眼前。
文/王乐良每当你拿到一件商品时，你会不自主地寻找它的品牌商标 吗？但在无印良品（Muji）的所有商品上，无论是衣服，还是汽车，你却看不到任何标记，显然，它并不希望通过品牌商标来标识自己的产品。就像无印良品设计顾问原研哉所说的：“无印良品没有品牌策略，我们的初衷就是没有品牌。”正如“无印良品”的名字一样，“无印”在日文中的意思是“没有花纹”，在它的产品中，你看不到华丽的装饰花纹和花俏繁复的设计，它推崇的是简单平实的设计风格，力求尽可能地还原素材本身的品质，并最大程度地体现出实用的功能性。它并非要培养人们“除此不行”、“这个很好”的观念，而是要告诉大家“这样就可以了”。所幸的是，无印良品的这一理念得到了大部分人的认同。无印良品创建于80年代初的日本，在当时的日本设计界中，以视觉强化品牌识别是主流，但时任西友株式会社总裁的堤清二却觉得市场太过喧嚣而提出了“反品牌”的想法，于是他找来了几位知名设计师好友表达了自己的主张。最后，他在西武百货里开设了第一家无印良品店。aihuau.com堤清二认为，品牌商标只是外在的东西，并不能给消费者带来特别的好处，因此，无印良品只关心产品最根本的东西，而不是把精力放在各种花哨的装饰上。这样一来，最直接的好处是节省了不少品牌建设的开销。在无印良品看来，他们吸引消费者的是一种生活理念，如果能够树立起足够清晰和单纯的风格自然会吸引喜欢它的人，根本不用大费周折地去建设所谓品牌。无印良品从不将自己的消费群体用年龄、地域、收入等硬性指标来划分，而是以较虚无的生活理念来定义目标市场。当他们确定了“简单平实”的生活理念之后，便坚定不移地把这个观念贯彻在无印良品所有的方面。通常的品牌策略总是强调市场细分、品牌区隔，具有强烈的排他色彩，其目的无非是为了突出自己的特性，但无印良品的做法却大相径庭——以包容打破排他。“无印良品的核心是虚空，灵感源自日本茶道精神。无印良品的产品就像一个空的容器一样，能把你的思想包容进去。”原研哉如此解释无印良品的设计概念。正因为如此，无印良品能够和各种品牌互相包容、和谐共处，反而降低了竞争的激烈程度。从创业伊始，无印良品就不断地通过免费的商品图录来联络顾客，他们每年的宣传促销费用中用于图录发行的部分占到了一半。商品图录实行了分类编辑，分为衣物、家具和家电及编织物、厨房和桌上用品及家务用品、保健美容、文具、自行车等6大类。95%的商品目录是顾客从商店直接获得的，“我们所有的店铺都设有收录了所有商品的图录摆放点。”无印良品的现任社长松井说。但让无印良品想不到的是，这些印刷精美的图册居然成了“无印迷”们的珍贵收藏。同时，无印良品还通过网页、顾客中心收到的信件与电话、附在商品图录中的明信片和信息联系卡来收集和分析顾客信息，每月由此获得的顾客情报高达6000份。这些情报给无印良品带来了真实的客户需求和无穷的创意源泉，也实现了平等的企业与消费者关系。无印良品通过自己的网站社区，从广大的消费者那里收集各种各样新奇的、前卫的产品创意，并把这些创意放在网上供人浏览，其中得分最高的创意就会被送到无印良品的专业设计师手中，由他们把创意化为现实。无印良品通过预订单来测试市场接受度，只要收到300张预订单，该产品就马上投入生产。松井认为，品牌只是像门牌一样的东西；关键是理念，而且是一贯的理念，“就像灯塔一样坚持一个理念，人们自然会聚集过来。”在这样的理念之下，无印良品周身都散发着简单、自然的气息。但是，到了上世纪90年代末，无印良品却因为扩张失速，业绩直线下滑，当时的媒体曾以“无印良品神话崩毁”来形容它的危机。2001年，松井临危受命，就任无印良品社长，在他看来，惟有彻底的改革才能拯救无印良品。当时，无印良品的仓库里堆积了多达38亿日元的库存，松井亲自来到其位于新泻县的物流中心，一把火烧掉了全部库存。经过了1年多的艰苦努力，无印良品从2002年起开始扭亏为盈，利润曲线再次上扬达到历史新高。那么，这其中经历了怎样的变化？拓展经营范围无印良品一向以“感性经营”著称，其内部组织管理亦是如此。为了尽快改变这种根深蒂固的观念和文化，松井聘请外援成立了经营改革团队，以财务系统和产品研发两方面作为改革的重点。无印良品一方面引进先进的管理工具、简化工作流程、提高工作效率；另一方面大胆开拓经营范围。从原有的日杂用品延伸到咖啡馆、花店经营。在无印良品的花店里，顾客可以通过手机上网订购，并在下单后的13个小时内收到产地直送。如果不知道如何选择鲜花，无印良品还会向顾客提供“鲜花提案”和相关的配套产品信息。无印良品甚至还开设了露营场，以“保护自然”与“家族同乐”为诉求，在日本各大郊区都有设场。
同时，无印良品继1995年进入家电业，推出了冰箱、洗衣机、电话、电饭锅、微波炉等电器商品之后，又与日产汽车公司合作，推出了无印良品汽车（Muji Car1000），限量1000部。除了机械部分由日产负责外，整体设计都沿袭了无印良品一贯的风格。此外，无印良品也加强了跟外界的合作。以无印良品业绩下滑最为严重的服装举例，为了与那些款式更多、价格更低的品牌抗衡，以及吸引更高年龄层的顾客，无印良品开始与知名设计师合作，以强化服装的设计力。这些举措让无印良品焕发新生，不但吸引了一大批新的客源，也让老顾客们觉得“无印良品不一样了”，从而更巩固了消费者的忠诚度。弹性开店策略自1991年7月在伦敦开设了第一家海外分店起，无印良品在英国、法国、意大利、德国、爱尔兰、瑞典、新加坡、韩国等地均开设了分店。以往开设分店，无印良品总是秉承着“第一家店赚钱后再开第二家”的策略，但随着竞争越来越激烈，店铺少就意味着无法形成规模，更难以与对手抗衡；于是无印良品在开店策略上开始有所松动，形成了更为弹性的机制。比如在台湾，无印良品即根据商圈的发展性和顾客的属性来布局分店，目前，台湾共有9家无印良品分店，数目仅次于英国。在店铺方面，无印良品采用了POS系统，并减少仓库面积，采取库存与卖场结合的开放式设计，增加了商品的曝光率，也减少了库存压力。同时，所有新品上市后，3个星期就要做评估，其中销售最好的30%追加销售，而销量最差的30%则立刻停止销售。经过这一系列大刀阔斧的改革，松井不仅清除了无印良品长久以来的积弊，也让它更焕发出了新的光彩。尤其近年在“乐活”风潮的带动下，更是成为时尚人士钟爱的品牌。
