爱华网.c.角色文化（The Role Culture） (阿波罗 Apollo) 当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。 这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。 角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能会偶尔游历拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，现如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。 如果我们假定明天会和昨天一样的话，那“阿波罗形式”可以说是很棒的。我们可以通过回顾昨天，并将之分解剖析，为明天重组起改良后的规则和程序，而这种稳定性和可预期性也正是人们所期待且赞同的。在前一晚的黯淡时刻中，感谢上帝给予我们最安定，也最能鼓舞人心的情绪——明天太阳依然会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将可预知的企业运作模式编订成一套完整的规则也就行得通。不过，虽然随着科技的进步，有越来越多的稳定性可以依靠机械自动化运作来完成，我们通常还是不能将个人排除在模式运作之外。因此，在角色文化中，人是机器的一部分，是亨利8226;福特梦想中可以被替换掉的那一部分。一组职务的角色是固定的，个体本身可以是他、她，或任何一个被放进那个角色的人，有没有名字没什么关系，就算换上数字也没什么差别。因此，如果那个人十分有个性，会发生非常糟糕的事，因为他可能受到名利心的诱惑，而想在他的角色中表现自我，并因此改变了他的角色。而这很可能会把整个组织运作的精确逻辑彻底打乱。在角色文化中，你只要做你该做的事就行了——不必多也不能少，所谓的效率就是火车准时到达，不要太早也不要太晚。效率是追求达到标准所设定的目标，而只有在证实这些标准目标需要修订时，才能推翻它们。 “人是可以被替换掉的”这句话听起来似乎有点麻木不仁，“占有角色的人”听起来又有点像是组织中的非法居民。对一些人来说，纯粹的角色文化是否定人性的，因为这种文化坚持一致性。但对其他人而言，这却是天大的解脱。 明确地知道别人到底要什么是很令人快乐的事情，而匿名者也会令人觉得无比轻松。不用动脑筋去创新，把所有创造的精力留给家庭、社区或运动场，真是非常快乐的事啊！ 在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地呆在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己一直都会在那里，甚至可以预见你在今后的20年内该做什么。阿波罗的神庙会替你把握工作和生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能得到什么。它甚至可以为你购买保险，提供房子和汽车，帮你买到价廉物美的东西，还能为你提供法律上的服务。当然，阿波罗的神庙之所以能做到上述部分或全部的事，是因为它假设自己对未来有预知的能力。 因此，人寿保险公司就理所应当地成为了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业和地方政府也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡他们展望未来的视野。以产品、服务持续成功了很长时间的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地继续下去。如果真的如此，那么管理越合乎经济原理，并在法规化与标准化上花费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可大大地简化，劳力与物质的花费都会因此而减少，所需的管理精力更可降到最低。当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果吃东西不是为了享受，只不过是输入生命必需的营养，你会发现阿波罗的形式是恰到好处的。 当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，或是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个神庙或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。 宙斯，还是阿波罗？ 我曾经在一个古希腊神庙式的组织工作过。那个组织会给人以安全感，既能使我们预期到未来，又能给我们一份稳定的工作。不过，它对于已经28岁的我来说却显得有些乏味。后来有了一个新的机会，一个朋友对我说：“我们正在找一位经济学家来帮我们做计划分析，你愿意试试吗？” 我问他：“‘我们’是指谁啊？” “一家投资银行，”他回答说，“专门研究发展中国家的。” “可我不是经济学家啊，”我说，“我大学读的是哲学。” “啊哈！据我所知，你就读的大学还是很适合于这份工作的！本周二来和我们的董事会一起吃个午饭吧！” 周二，我如约赴宴，饭桌上我们谈了很久，话题也从政治到体育，以及世界各地的时事新闻等，无所不谈。然而，并没有谁向我提起那份与经济学家相关的工作，也没人问及我的工作经历。之后的第二周，我收到了他们的任命决定。两个月后，我成了他们中的一员。 他们给我安排了一间设施优良的办公室和一位能干的秘书，还给我订了一份《金融时报》（Financial Times），然后就离开了，把我一个人留在了那里。没人打电话给我，没有留言、信件，什么都没有。一个星期后，我只好去找我的朋友。 “这里一切都很好……”我这么开头道。 “很高兴你能加入。”他回答说。 “但是……”我接着说。 “怎么了？” “我不知道我是不是可以看看工作说明之类的材料，以便我对自己的工作角色、职责、任务，以及整个组织的结构有点概念。” “老兄，你到底在说什么？在这个地方，我们从来不用这些词语的。你到底有什么困扰？”他满脸惊愕又忧虑地问我。 “我到底该做什么呢？”我几乎是脱口说出。 “就是做其他人做的事呀！”他接着说，“寻找投资机会，乘飞机会见客户，还有搜索些热门消息，也就是多多挖掘那些我们感兴趣的东西。” 之后，我回到我的办公室，开始替自己和他们担忧起来。接着，我终于想明白了。他们需要一个经济学家，因为他们暗地里对自己这种急切却草率的做事方式有些忧虑。他们很明显迫切地需要一套非常专业的计划评估，而我正巧从自己以前任职的组织带来了一整套计划评估专用的程序与图表。我可以很快因地制宜地对此加以修改，然后提议将更合适的系统与程序引入其中，以解决目前混乱的情况。 一个星期后，我就准备好了。董事长同意我先在一次董事会上谈一下自己的想法，在座的每一个人都非常专注而礼貌地听了我的发言。 最后，董事长感谢我为整个工作所投注的精力，然后说：“我想一定是非常不重要的计划，才有时间做这些分析吧？” “嗯……”我说，“不重要的计划当然也得做分析，更何况在完成这些分析之前，你根本无法确定这计划是不是真的不重要。” “嗯，你知道，我们也许是错的（他用一种英国式的认为自己明明是对的口气说），但我们一直认为，我们的成功并不是因为我们比对手在‘边缘的’计划上做了‘比较好’的决定，而是因为我们在‘重要的’计划上做了‘比较快’的决定。” 接着，我又为自己的想法作了一番辩护，不过我也知道他说得并没有错。他们是商业交易代理机构，速度对他们来说是最重要的事，是否正确则不是多么重要的。他们是宙斯型的人，而我属于阿波罗型。 我从来没有真的融入他们的圈子。我知道自己与他们是格格不入的，所以在他们把我踢出去之前，我明智地辞职离开了。
