爱华网.c.差异性的混合 为什么一个组织需要不同的神呢？从某种角度来看，一个人的人生不过就是去做一系列该做的工作，而一个组织则是有比较多的工作要做而已。 而所有的工作似乎都可以归入下面三种类型： ● 稳定状态（Steady-state） ● 开发（Development） ● 星号（Asterisk） 下面是我的说明。 “稳定状态”描述的是那些可以预知，还可以加以设计的工作。我们可以用体系、惯例、规则和程序来处理这些工作。在典型的组织中，大概有80%的工作可以用这种方式来完成。 “开发”性的工作是处理新情况与新问题的工作。很多“开发”性工作可能会孕育一个新系统或新惯例，当类似的事情再发生时，就不会再出什么问题，而成为稳定状态下的一般工作。如果做得好，“开发”性的工作可以使组织具有较高的适应力。在很多组织中，负责这种工作的团体在名称上会包含“开发”这两个字，如“产品开发”或“系统开发”等。 不过，不是所有的问题都属于开发性的工作，有一些问题用“星号”来描述更为恰当。星号表示例外，它们是规则手册里没有写到也无法处理的情况，适合用直觉与速度，而非逻辑分析来解决的紧急情况。只有个人参与，这种情况才能加以解决。 上述各种工作类别都有其对应的符号和神。如果神与工作搭配错了，就会产生管理上的混乱，而其结果便没有效率可言。 稳定状态的符号是一个正方形□，角色文化的阿波罗是它的神。 开发性活动需要一个富有创造力的核心组织，善于解决问题的雅典娜是它的神，代表符号是⊙。 星号自然就是由星号★来代表，由宙斯和狄奥尼索斯共享（这种联合很可能产生混合)。 当上述活动以一种适当的形式联合在一起，并拥有共同的目标或方向时，管理也就应运而生了。其象征符号如下。 因此，管理者必须对这四种文化兼容并包，必须在不同的环境中尊崇一个神或几个的神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四个神的同时召唤。假如你看到某个管理者显得很疲惫，那可能是因为他刚经过四种文化重叠的冲击，患上了文化的精神分裂症。 当然，在疲惫或有压力时，大多数人都会回归自己所喜爱的文化，而不会像他们一样。因此，由管理者与被管理者所组成的各种组织，多少会受到某种文化的束缚。个人或组织开始受到文化制约时，他们便会去界定工作，使其符合自身的文化倾向。宙斯型的人会把开发性的问题视为召唤个人介入的星号情况。阿波罗型的人会让每件事都能套用规则手册——尽管手册明确地指导工作，但那可能是最为复杂的一种处理方式。雅典娜型的人喜欢创造，他们喜欢在并不重要的问题上开发出最完美的解决方法，或是设计一些理论虽然完美无瑕，但执行起来花费过高的解决方案。对雅典娜型的人来说，“达到要求”本身并不算挑战，只有对阿波罗型的人才是这样。这一切使管理成了一件很混乱的事情。 地毯店里的宙斯 我太太在家赋闲时，曾做过室内设计装潢师。当时，她常常批评说，管理问题根本不需要用管理学院那些繁复细密的理论来解决。她说：“只要有一般的常识和读写能力就可以解决一切问题了。”“看看我的那些地毯问题。上个星期我订了一块红地毯，要求他们在星期二送到金斯敦，可他们却在星期四送了一块蓝色的地毯到里士满。不过，这对我来说并不是什么大问题。”她补充说，“我联系了那里的老板佛瑞德，骂了他一顿，他向我保证说，‘不会再出问题了，比尔会开车去拿回那条蓝地毯，然后在今天下午把红地毯送到你的顾客那里。’他们真的办到了，他们总能在第二次把事情弄好，只是这样一来付出的成本就比较高了。所以，所谓效率应该指在第一次就把事情搞定。” 当然，我太太是对的。但要想在第一次就把事情办好，就需要有一个检查与控制的系统来核对订单、送货单、运货时间表和日期。这一切都很简单，但却要处理好一大堆琐碎的纸张、档案和存根。对佛瑞德来说，这些恐怕是最乏味的事了。经营这家批发商店30年来，他喜欢把事情记在脑子里。这么一来，他就可以把所有时间都用来发号施令、处理问题、解决争执、安抚生气的顾客、分派司机等等，这一切都是他个人接手来运作的。 他觉得所谓的幸福，就是放在窗户旁、大门边和桌子上的三部电话同时铃声大作，有三件工作同时需要他去处理。这时，他就会觉得自己是不可或缺的，既拥有权力又能实现价值。 他是一个会破坏稳定状态的宙斯型的人。一个正方形中有一个星号，两种互不合适的文化混在一起，就会加重经济上的负担。比如在这个例子里，比尔的货车多跑了一些原本不必要的差事。 由此可知，组织常常会把错误的文化放在错误的地方，是因为它们总是依据人们偏爱的神来界定工作，而不是依据工作的性质来指派适当的神。 在日常生活中，每个人都会犯这种偏爱某个神的毛病。作为一个带些雅典娜情调的狄奥尼索斯型的人，我无法由衷地愿意从事家务劳动那样千篇—律的工作，我把这种工作叫做“枯燥的琐事”。不可避免地，我们总是会发现需要以创意的方式和依赖个人灵感来解决的紧急情况。在这里，稳定难为一见，而星号情况则随处可见。 以下是一些混合管理的例子： ● 开发性组织可能需要解决在稳定状态下所有系统之间相互协调与联系的问题。否则，星号情况便会产生，而这时就需要宙斯的行动了。可是，如果宙斯形式的行动过多，稳定状态和核心组织以及星号之间就会产生抗衡，使得稳定状态本身失去力量，神庙的梁柱会受到文化的腐蚀。在古希腊神庙式的组织中，过多的计划是一种危险信号。 ● 为了把成本降到最低，阿波罗式的组织可能会试图将“每个东西”，甚至包括开发性的工作，都予以标准化与系统化。阿波罗型的人喜欢根据过去的经验来预测未来。举例来说，阿波罗式的计划将不过是“投影设计”的委婉说法。“适宜的渠道与秩序的建立”会使创造力僵化，并使得雅典娜或宙斯型的人的精力全都转向打击这个系统。 ● 在20世纪80年代，大型组织中出现了跨部门建立合作小组的潮流。在许多例子里，那些小组自然地变成带有雅典娜任务文化的创造性组织，其中的工作人员都很年轻，有才干而且热情洋溢。在他们身上展现着多样化的未来。不幸的是，这并没有对那些主流派组织（也就是稳定状态中的制造与销售组织，和行政管理与服务组织）产生震撼性的影响。这些组织就像是悬吊在古希腊神庙屋檐下的大黄蜂巢，相比之下，那些小组就像是在总部大楼边缘地带的房子。而在管理结构中，创造性的小组是由最低层的管理者来管理的。他们觉得自己在开会、培训或讨论时，与其他的创造性组织——甚至是竞争对手沟通，都要比那些处于稳定情况的同事容易得多。在之后的经济紧缩时期，这种疏离组织的特点使得这些小组很快就被解散了。 ● 在相互竞争猎寻人才时，大组织通常会每年吸收年轻的毕业生、MBA人才或专业人士，储备在他们的人力银行里。不论是对是错，这些人通常要接受解决问题模式的教育，也就是雅典娜的任务文化。这些人如果要保持自己的兴趣与热忱，就必须在解决问题的组织里从事开发性工作。但是，对许多组织来说，真正重要的管理职位是处于稳定状态的，这种转化并不是容易的事。雅典娜的计划小组、参与式的管理和每个人都是专家等理念，的确会妨碍到例行事务与行政处理。另外一个选择是把那些年轻的雅典娜型的人才，放在稳定状态的梁柱底部去当实习生——“把自己的手搞得脏兮兮的”、“扎实、艰辛的学习方式”、“扎扎实实地磨练几个月，只会对他们有好处”——对那些新成员来说，这可能会是个巨大的文化震撼：他们会在一个自己可能永远不会离开的组织中，渐渐产生对人生的幻灭感。 星号是很有趣的，它们就出现在你从未想到的地方——不是在组织的顶部，而是在中间地带。在组织的顶部，决策通常有深远的含意——它们是比较适合由雅典娜的组织来解决的以生产效益为重的开发性问题。星号则通常会在人际问题的两难中被放弃——在所有的情况中，这是让人最不喜欢去预测或规划的。人与人的冲突、随时可能发生的争论、不同团体间的相互对立、个人的危机、重要的遴选或升迁决策——这些都足以产生星号工作的小火花。当然，它们也可能在董事会与会议厅发生，在工厂或办公室发生，但不管在次数还是在比例上，跟上面提到的情况比起来，都不是那么重要。宙斯应当管辖的是监督者或中级管理阶层，而不是像售货员、司机等这些当规则手册派不上用场时，有能力运用自己的创造力单独行动的人。最让宙斯型的人无法忍受的，就是一不小心陷在组织的中间与边缘地带，因为他们通常都是位于组织顶端的。不过，时代正在飞快地改变，在一些组织中，以多人的总裁团、主席团等上层领导集体来运作的情况已越来越普遍。这是因为他们知道，管理中最重要的任务是开发性的任务，而非仅凭一己之力就可以完成的任务。（不过，部落首领在礼仪上和使节上的义务，还是被保存了下来。宙斯型的人就如同某种宪政体系中的君主一般，适合正式地代表组织去参加外事活动。） 因此，对组织的健康发展而言，差异的存在是很有必要而且大有好处的。对大多数组织来说，只推崇一个神是错误的。当然，神的选择与混合绝不能随便，如果把错误的神放在了错误的地方，就会产生痛苦，降低效率。
