爱华网.c.团体文化 （宙斯） .c.思考与学习的方式 宙斯型的人倾向于依赖直觉且整体地思考。他们能很快找到一个解决方法，并加以试验，如果第一个解决方案看起来有些不妥，他们就立刻再找另外一个。一步一步的逻辑分析不是他们思考的方式，他们喜欢对刺激做出反应，而且很容易感到厌烦。因此，他们喜欢做各种各样的工作(有研究报告将之命名为“九分钟现象”)和充满高度变化的日子。他们非常依赖印象与“软”材料，而很少在传统的报告分析等“硬”材料上下功夫。他们不会从局部出发，一步一步地勾画出整个画面，而是整体地或全面地思考，审视整个画面并加以评估。 执行官在行动 在观察了五位执行官的平时工作后，亨利8226;明茨伯格（Henry Mintzberg）做出了以下的结论： 1. 执行官们非常喜欢口头沟通，而非书面形式。 2. 对这些执行官而言，报告、文件与预算等分析工作显得并不重要。他们更喜欢推测的、未经证实的材料——例如印象、感觉、传言等，并将这些材料加以合成，而非分析。 3. 执行官通常是组织中掌握信息最多的人，但对他们来说，传播信息到组织的其他部门却有些困难。这或许是因为他们的信息是间接的、直觉式的，且未加以形式化的。 4. 执行官都喜欢立刻行动，喜欢实验式的、狂热的、不经过事前计划的工作模式。他们的工作有一半是在九分钟内完成的，他们还经常出现“中断”的行为——比如突然离开会议、出门时不关门等等。他们不喜欢一成不变的惯例，比如与他们的面谈只有7%是按照常规安排的。 5. 领导者、处理麻烦的人、联络员等词语最适合用来描述他们的主要角色。 6. 在25个决策中，只有14个经过明显的分析判断，执行官们倾向直截了当地解决问题。 7. 在对工作进行评估时，时机把握对执行官们来说是非常重要的。 8. 在这些执行官所做的83个选择中，只有18个进行过分析。实际上，直觉与果断更适合用来描述他们的所作所为。 在许多执行官身上，上述这种宙斯式的行为是很典型的。但我们必须置疑的是，这种行为对身处于组织顶端的人而言是否适当。 宙斯型的人的学习不是以逻辑分析一步一步进行的，而是去尝试错误或依循经典，因此他们希望别人在学习时也用这种方式。当宙斯文化被应用到训练和培养年轻一代时，可以被归为学徒式方法：“跟我一起工作一阵子，看看我怎么做的。时机到了，我就会开始让你自己做。”在宙斯文化中，很多人成了私人助理，行政主管会亲自带领一群前途无量的年轻人努力工作。人们常常会谈及接班人，他们都将在组织的试验场中接受考验，只要不造成严重到惊动了组织高层的损失，这些人是可以自由展现能力的。在这种文化中，只要有强有力的后援者，并在初期的试验中表现不错，他们就有可能在年轻时就获得成功。而成功的关键，首先应该选对榜样，并且学习其在商业或专业领域中致胜的行为模式和价值取向。 宙斯文化中的资深成员会从其他组织中寻找自己的榜样。宙斯型的人不会问“当前流行的理论是什么”，而会问“某某正在做什么”。他会利用会议的午餐时间和社交接待场合，为自己的进一步发展挖掘新的榜样。对宙斯型的人来说，秘密地学习是最重要的。对他们来说，承认自己需要学习就是承认自己的不足。我曾经受邀对某组织中宙斯型的人所组成的理事会提建议，他们对我说：“如果你不介意的话，请你在下班后再来。还有，请走后门。”在这样的前提下，我如果真的提出建议，那真可能是大灾难的预言！毕竟他们是团体文化，是同类人之间互相学习，而局外人根本帮不上忙的文化。
