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.c.影响和改变的方式 在团体文化中，真正重要的是控制资源与领袖魅力。如果你是团体的拥有者，你就要告诉别人应该做什么事；如果你有一些成功的经历，你就拥有了与众不同的领袖魅力。有一个令人着迷的领袖概念是个性信用，它能帮助人们赢得无限的权力。但个性信用是无法预支的，必须通过不懈的努力才能获得。任何人的信用存款都可能因个性太强而耗尽，需要赢得新的成功才能重新拥有。因此，宙斯文化中的聪明人，绝不会过度使用他们的信用。 以资源与领袖魅力为力量源泉，宙斯文化通过改变人来进行变革。在这种文化中，每个人都是一个连接体，如果其中的某一个无法正常运作，它就会被更换掉。对组织存在的问题，宙斯型的思想家会很本能地反应说：“那是谁的工作？换掉他。”改变可以意味着改革或教育，但在这种组织中，改变常常表示的是字面意思：更换。这些团体可能会十分冷酷，宙斯文化对讨论的逻辑过程，并不常有太大的反应，反而对最后的署名比较感兴趣。“谁说的”比“说了些什么”更重要，结果比原因更有分量，行动比争论更有意义。人们并不会通过逻辑推论而改变组织的进程，而会相信那些“值得信赖的人”所说出的理由。 因此，也就产生了组织政治中所谓的宙斯文化的声誉。假如议论的来源比本身的逻辑性更重要，那么你在某个团体内所选择的人与圈子就非常重要。尽管你会认识什么人，要先看你做过什么，但是你知道你将会被那个人，而不是依据你做过什么来评判功过是非。这种文化无可避免地会非常的政治化，但是政治化这个词语被其他文化中的人使用时，只是一种冷嘲热讽而已。宙斯型的人可以接受且喜欢这个建立在声誉与所有权之上的富有个人特色与权力的世界。 声誉战胜了逻辑 曾经有人委托我对西北非的某项投资的经济情况进行调查，然后向他们的董事长建议董事会该采取怎样的行动。 经过一个星期仔细的研究调查，以及两次熬夜奋战和深入分析之后，我准备了一份以图表、评估和计算公式组成的报告。报告第一页上的一半篇幅是结论摘要，我当时认为毋庸置疑的结论是税后15.7%的年回报率，当然它经过了适当的贴现处理。我想我做的报告一定没错。 那位董事长看了一眼说：“谢谢，你在上面花了许多心思。你认为我们应该这么做吗？” “当然，这是毫无疑问的。”我说 “我知道了。不过我想我得先跟奥布里说句话。”（他提到了一位知名商业银行家的名字）。之后，他电话联系上了那人，简要地说了一下情况，然后是大约五分钟的对话。 在这段对话中我所听到的部分对话是： “是的……我明白……真的？……嗯……当然、当然……的确如此……奥布里，非常谢谢你。” 他放下了电话。 “不行。”他说，“奥布里说投资的地点、时间和公司都不对。不过，老兄，还是非常谢谢你。” 我被彻底地激怒了，这种老友网络竟然击败了理性分析。同时，我也对奥布里的声誉和影响力有了更清楚的认识。基于他在海外投资的成功经验，在这个宙斯式的组织中，他的声誉必然比我那个未经实践的推理更有说服力。
