爱华网c.生命周期 生命周期是另一个可以用来谈论管理这个老掉牙的话题的论点。生命周期也就是指“变化率”，其趋势可以用变化率越高，雅典娜的影响也就越大来表示。 不过，困难之处在于变化率很难去评估。在社会整体趋势的估量上，使用像“行进速度”或“资料处理量”作为指标，也许是适当的。对个别的组织，这些指标则可能没什么价值，而以“生命周期”——有关产品、科技、体系的观点来思考效果会更明显。那么，这三项的生命能持续多少年？当上一代的解决方式在这一代还有用时，雅典娜成份在这一代的生命周期里还是很小的。但在另一种极端情况中，当任何创意的有效年限比创造该创意所花的时间还短时（这种情况可以在一些非常新的科技中看到），雅典娜的影响力便很巨大。 生命周期的理念不应只局限在工业或商业产品上，外交法则、教育政策、住宅计划与协调联系的体系都有它们的生命周期。当你提到在最小的生命周期里，任何独一无二的产品（出现在咨询公司，建筑师办公室、艺术工作室等），正代表着一个几乎纯粹的雅典娜文化，而只在“服务与行政管理”这种管家般的职务中，保留了阿波罗的方式。要大约制定出生命周期与文化的比例数据是不可能的。 如果我们可以认为，“当生命周期等于创造周期，阿波罗就与雅典娜等量；而当生命周期加倍，阿波罗的分量也就加倍”的话，处理起来就很简单了。实际上，生命并不是这么简单的事。但是，如果只是将这样的经验法则当作这种趋势的初步测量方式还是可行的。不过需要记住的是，除此之外，还有其他因素也同时发挥着作用，它们也会影响到最后的混合结果。 实际上，上述的变化率趋势表示，组织正通过下列方式来缩短生命周期： 使员工从纯粹的生产转变为产品开发，或从销售转变为市场开发； 建立任务部队或研究团队； 寻求咨询商的意见； 在生产或行政管理部门裁员，而让开发团队保持不变； 创立一个高层管理群，并免除其操作上的责任。 在上述所有例子中，解决问题的能力（雅典娜）增加了，但“行政管理能力”（阿波罗）则不然。 .c.工作模式 在组织中有三种安排工作的方式： 流动模式（flows）：组织中某个部分的工作将输入其他部分； 复制模式（copies）：组织中每个部分的工作都是相同的； 单位模式（units）：组织中每个部分的工作都是独立的。 在“流动模式”中，大家最熟悉的例子是装配线。对于组织复杂而又重复的工作来说，在生产的每个阶段都实现专业分工与规模经济是很符合逻辑的一种方式。一家化学加工厂是一种自动化的流动模式；地方政府机关常常是一种机构的流动模式，比如，一份特定的文件要在机关里经过一连串不同的部门。而学校和医院也可以被视为是一种流动模式。在那里，学生或病人就如上面所说的那份文件一样。 有分支机构的银行、连锁店和加油站则是我们所熟悉的“复制模式”的例子。规模经济和协作运营有赖于每个单位都是其他单位的复制品。如果飞机票在各售票处不是以同样的方式填写，就会给安排航线和公共订票系统带来困难。如果每个连锁店都有自己的购买方式和入账程序，那么大规模采购与集中记账的方式就行不通了。 “单位模式”适用在不可能或不需要有标准规格的地方。贸易与交易活动，做手工艺加工的行业，比如陶瓷制造、绘画和建筑，个体户，还有农场、小型商店，都是我们所熟悉的单位模式的例子。 流动模式与复制模式会倾向于阿波罗（角色文化）的一些方法。 单位模式在大多数情况下是宙斯式的，但如果需要一个团队的集体运作，它则可能是雅典娜式的，而当与专业人员打交道时，它就是狄奥尼索斯式的。举例来说，教师们在喜欢采用自己的方法，并倾向于以独立单位的方式来运作这方面，是狄奥尼索斯式的。然而，他们却常常发现自己是流动模式或复制模式组织中的一部分，这可真是个令人为难的问题！在生产萨博（Sabb）与沃尔沃（Volve）的汽车工厂的实验中，人们也曾试图在传统的流动模式企业中创造单位模式。 然而，大量的规格化生产方式并不是使组织走向流动模式或复制模式的唯一原因，“控制”的概念也在其中发生了作用。当你需要在事前规范或审查产品质量的时候，控制就变得很重要。在单位模式中，要系统而有效地做到这件事是很难的。因为，单位模式中，质量控制具有“事后”的特点。如果你在你的店里做了一笔错误交易、画坏了一幅画，或是卖错了东西，错误是不会在事前被发现的。在许多企业或机关，出错并不是很要紧的事。因为尽管大家都不喜欢错误，但有时它是不可能也不必完全避免的。我们能够而且的确是通过错误来不断学习的。 大家都不喜欢错误，尽管有时它是不可能避免的，但是，有些错误因为后果太严重，是不能等到它成为事实之后再被发现的，特别是那些可能会赔上人命的错误。所以在飞机制造业、药品工业、房屋建筑与食品制造业中，就有了要求事前检查的法规。甚至即使没有法律上的要求，组织也可以自行认定犯错会导致非常严重的损失，而在事前加以阻止。这时，这个组织就会发现他们在复制或流动模式中，阿波罗的角色文化在不断增加。 当一家小公司被较大的公司所接管时，通常会导致小公司的单位模式为了顺应大公司的复制模式而改变，这通常会引发从宙斯转向阿波罗文化的变化。我必须再说一次，文化冲击对个人而言是非常严重的，而当人们不了解这种冲击变化时，就会更严重。 卡尔马工厂 在工作的重新设计上，沃尔沃的卡尔马汽车装配厂做了目前为止最具梦幻色彩的试验。 该建筑的形状是为了提供许多边角而设计的，每个角提供给一个15到20人的团队，作为他们的工作场所。 在这个建筑中有超过20个这种小型工厂，每个都有自己的入口与设备，包括更衣室、桑拿浴室、会议室、咖啡机，甚至一个好视野。每个小工厂内都安装有备用设备，以备区域划分发生变更。员工可以免费打区域电话，和外界保持联系。 这简直就是一个小村落。 在村落四周，来自地下的电子动力悄无声息地控制着货车。当员工准备就绪，就可以在自己的小工厂里叫一部滑车。这种滑车可以倾斜到任何角度，在碰撞到人或东西时，它就会立即停下来。员工们可以经常通过电脑检查出货车在工作中出现的错误，然后直接送到工厂中进行维修。 每个团队都被要求制定一个日常作息表，当然他们休息与休闲的时间并未受到监管或控制。这个作息表最终由工会协商制定，不是强行施加给员工们。 来自南非金山大学（Witwatersrand University）商学院的约翰8226;欧米拉（John O*Meara）在参观过卡尔马之后评论说：“这一切听起来实在是太棒了，不像是真的。不过真的行得通吗？” 答案是，这个新工厂的表现，远远超过大家的期待。 从单位到复制——宙斯到阿波罗 有一次，一位老人以实在不太必要的细心与精准，在木材场中帮我锯我要的木材长度。 “您看起来很喜欢林木，”我说，“你曾经做过专业的木匠吗？” “是的。我过去是替X工作的。”他说了一个很知名的家具设计商。 “那你为什么转到木材场来工作？” “因为后来YZ公司——一个拥有家具业务的联合企业接管了一切。于是，每个东西都得符合他们的标准设计。突然之间，一切都不再有趣了，工作中的荣誉感也不复存在。后来他们说，公司不需要那么多人手。于是，年老的技工就得走。你知道，也就是得花比较多钱去聘的那些人。以前，特伦斯（其老板与创立人）总是出现在车间附近，我们都认识他，也知道他要什么样的东西，他真的是个很棒的人。然而自从‘他们’来了以后，到处都是形式、规定和监督者，一切都不一样了。所以，我现在只是为赚钱而工作，这里还可以啦！反正也不过是个工作而已。”
