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.c.连接众神 组织除了要有正确的文化混合之外，还要紧密地团结在一起。也就是说，四个神需要被连接在一起。最戏剧化的连接失败，出现在每个组织的记忆中都有的“傻瓜”剪贴薄——比如，研发部门的创造性成果由其他单位所开发、产品卖到脱销、调换了产品而没人通知采购部门等等。这些情况在争吵、斗嘴和群战中会更明显地显露出来，并且快速蔓延，在规模较大的组织中尤为明显。 在组织里某些部门的文化和谐，通常是通过故意与其他部门相区别而获得培养与支持的。换句话说，就是对外的敌意鼓舞对内的和谐。但是，这种文化上的隔离可能会毁了整个组织。因为，不同文化之间的连接是很重要的，而有效的连接则应具备三个基本要素： ● 文化包容 ● 桥梁 ● 共同语言 当上述三个要素失败时，第四个基本要素——松弛，将会弥补这些裂缝。然而，松弛也只不过是缺乏效率与能力的温度计，混合管理的产物。 .c.文化包容 每种文化在相互联系与控制上，都有着自己喜欢的方式。团体文化就是依赖信任、移情作用和个人观察而存在的。角色文化是通过法规与程序，来连接被界定的工作或角色；另外，还连接着一个监督系统，以确保那些法规与程序的执行。任务文化则总是处理一些新问题、新计划，或重新计划等。这种文化利用过去的资料来更正对未来的估计与预测。而存在主义文化，是委托他人来进行关系协调，他们称之为“管理”（对他们来说，这简直是个污辱性的词语）。 不过，如同我所说过的那样，一种文化喜欢的方式，往往正是另一种文化所憎恶的。宙斯型的个人拜访，对阿波罗来说，就好像是表示不信任的一种个人领土入侵行动。“他是不相信我的报告，还是不明白我的图表？”而另一方面，宙斯型的人则对阿波罗机械化的格式感到乏味，而且觉得很不实用。雅典娜文化中，计划背后的诸多讨论和委员会，对阿波罗型人来说，根本是缺乏效率的。而狄奥尼索斯的冷漠对阿波罗来说，简直就是不负责任的表现。 但是将你的方式强加在他人身上，是一种顽固的表现与文化上的犯罪。要实现有效的连接，第一步是允许组织中的各种文化去寻找适用于自己的方法，并容忍不同文化间的差异性。否则，当对你来说似乎是很合情理的方式，但对其他人都显得是侵略性的控制时，你就会陷入“不信任螺旋（spiral of distrust）”之中。 不信任螺旋 “平衡”的原理不断地突然出现在我们生活中。在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。如同在天平上所呈现的，当信任增加时，控制就会减少；而当控制增加时，信任就会减少。 有个一直都很成功的农夫，除了他自己家里的地之外，他还拥有着三块小地(每块大约120英亩)。三块小地分别由他的三个儿子来管理(实际上，他本来就是为了这个目的才买这三块地的)。很明显地，他认为好的管理，就是由他在这四块农地间做协调联系的工作，如此才能有效地运用资金、设备等主要资源，最终获得较好的收益。这个道理显而易见，所以他也没有跟儿子们进行讨论，只是询问了三个儿子下一周的详细进度计划。在一个星期后，针对完成的工作，再核对具体数量就可以了。 有一天，这三个儿子在老大家碰面。“爸爸一直在指挥我们，”其中一人说，“他说他信任我们，让我们自己经营农场，而且还会提供给我们初期所需的资金。但现在很明显的，他对我们所做的每件事，不管事前事后他都要检查。我们根本就是他的员工，而不是他信任的儿子。我提议让他把农场的法定所有权过户给我们，否则，一旦我们把一切事情纳入正轨，他很可能就会把农场转售给别人。”“还有，”老三接着说，“他故意把所有的收入都加在一起，以至于我们根本无法分辨每个人的所得。” 这位父亲大为震惊，他想让他的儿子尝试着走向独立，结果竟然导致公然的反叛。他抱怨说，这一定是这个国家的年轻人不信任他人与追求独立的新心态所带来的结果。因此，他在协调联系上的善意尝试，在他的儿子看来只是“控制”而已。在宙斯文化中，“控制”就暗含着一种“不信任”的处理方式。 不信任螺旋虽然起自善意，但人们却常常无法看出来。 不过，文化包容只不过是平衡组织的一个先决条件与必要条件而已。此外我们还需要更多具有积极本质的东西，来连接不同的文化。
