爱华网
.c.桥梁 一些著名的组织理论作品已经说明，如果在组织中不同部门的人员、工作、意识形态和时间范围的“差异性”越强，就需要越多的“整合”方法。这又与平衡观念产生了联系。正同许多组织理论的指导原则所说的，平衡的理念具有不辩自明的重要性。文化间的分歧越多，就需要越多的桥梁来建立平衡。 所谓的“桥梁”，可以包含文件上的通讯往来、连接委员会（比如上诉到高等法庭或仲裁人）、协调联络的责任人与小组，或是计划团队等等。在它们之间还有在争执两方之间搭起的“浮桥”和“临时便桥”。如任务小组、研究团体或见面会等。 如果没有桥梁，各种文化就会各走各的路（这通常会导致效率降低与经常犯错），或是得通过一些强制性的指示、法令，与裁判式的决定，让各种文化在组织的高层聚集在一起。不过，把组织的高层当作主要的“桥梁”，不仅会扭曲组织的结构，还会破坏文化，并占去高层人士的大部分时间。 授权委托的矛盾之处 某个主管对他的管理方式做了一番解释。 “首先，我接受我的工作。”他说，“我想那就是经营整个组织，然后，我把整个组织分成各个部分（例如计划、财务管理、销售等等），再各派一个人来主管每个部分。就这样，我分派好了所有的工作，当有人需要我的时候，我就做个自由咨询者，或是调解人。你看，我守着一张空桌子，我的记事簿也是空的。这就是完美的授权，你不这么认为吗？” 三个月后，我又遇见他。 “一切进行得怎么样？”我问。 “那个系统是不错，”他回答说，“问题在于人。他们就是无法胜任，搞不清楚情况，没有全面的视野。你觉得他们有可能被教育成像管理者一样来思考吗？” “你的意思是？”我问。 “每件我分派给他们的事情，结果似乎都变成需要我解决的争论一样，回到我这里来。公司董事会有一些关于工作职能的观点，要我从公司的角度出发做出决定。然而他们的视野就是无法看到他们职务以外的世界，永远弄不懂即使是在他们的职位上发生的问题，不仅和他们自己有关，也和他人有关。” “可是，这不是你当初希望的吗？”我问，“你分派了各项任务出去，只留下协调联系的工作给自己。” “我同意这是事实。”他懊悔地说，“但这与我当初想像的并不一样。比起把工作干净利落地分派出去之前，现在的我越来越忙了，忙到没有时间思考，更别提像我以前说的那样去做什么顾问、咨询者了。我收回来的事比我分派出去的还多，就好像事情都被分派到风中去了一样。” “或许你该试着分派一些联系的责任和监督的职务出去。毕竟，如果只有从最高点才能渡河，不仅这座桥会变得很忙碌，恐怕很多人都得多走冤枉路了。” “矩阵式组织”（各职务间合作的需求由全职的计划小组负责，这个小组由各职务代表组成，在计划领导者手下运作）是“以桥连接”的终极组织。在这种设计规划中，职务的文化优先次序被输入到计划小组之中。在工作小组里，依靠计划领导人的领导能力建立有效桥梁，并将各职务的能力与共同利益相结合。如果他有选择与（或）提升他人的权力，如果该计划控制着新投资的分配，如果该计划小组能完全拥有每个人的时间的话，那么他就会在这项任务中获得别人的帮助。然而另一方面，过于强调“桥梁”，可能会减弱个人的文化或功能。通过释放一些权力（例如职务任命或制造生产的权力）到各个职务上去，或是将这些权力留给组织的中央或高层，就能重新获得平衡。这会消减计划的力量，但却能增强职务的功能。有人说在矩阵组织中，计划追求的是务实性，职务功能则追求理想性。而这里的所谓平衡，则意指需要在这二者之间经常不断地调整变化它们之间的分配。 很少有组织会觉得这种错综复杂的关系能让整个矩阵组织的花费变成理所当然，也很少有组织会对只在高层有一个桥梁感到满足。大多数组织会在不同文化的主要交会点上设立桥梁：比如研究与生产交接的地方，以及采购、生产与销售交接生产预定计划表中连接在一起的地方。对一些组织来说，还会包括在政策管理与执行监督间的桥梁。很明显，我们的第一个问题会是——需要有多少桥梁？还有，桥梁应该设在哪里？实际上，管理者受到的诱惑就是总想要多做一点。当你不知道发生了什么事，或是不知道有谁知道发生了什么事的时候，身在高层是很寂寞的。连接有着太多的危险，不仅在于代价，也在于一直潜伏在四周的不信任螺旋。至于连接太少的危险，自然与先前犯的一些错误和下意识地倾向于把所有事都乐观化有关。关于平衡，我们的经验会建议我们，尽管冒着可能会犯错的危险，也应该尽量少去接触它。因为，在协调工作的量与组织中存在的冷漠的程度之间，有着确定的联系。协调工作做得越多，组织中的冷漠感就越大。看不见的冷漠可能比偶尔出现但是还看得见的错误，让你付出更大的代价。当然，如果错误是非法的（例如在医院或政府），或是代价极度高昂的，那么这种组织中的冷漠可能就必须被容忍。 在建造桥梁时要做的第二个决定是关于方法的。在组织中实现正式连接的方式主要有三种：组成团队、集中信息、联络。 组成团队：主要是指把所有和某个问题相关的职务都放一个共同目标的团队中。也就是说，在工厂中，生产部门不再由工程师、质监员、维修人员与生产开发人员分别为其服务，而是每种职务都有一个人安置在团队中。如此一来，所有被连接起来的子部门都会有代表在生产部门里面。矩阵式组织把这种方式应用到了极致。尽管这种方式非常有效，可是很明显它的花费也非常大。因为，要运转顺畅，就得为每个小组各安排一个工程师、一个质监员、一个维修人员与一个开发人员。 集中信息：通过这种方式，协调工作所需要的所有信息，就能通过手写文件或电脑和中心连线。中心的位置通常是组织点状连接图中最下层的那个连接点。在可以预测的世界中，是完全可能通过推测何时何地需要什么信息以做出决策的。我们甚至可以事先为这些决策制定一些准则，以便有需要时就能借助电脑自动做出决策。相对于文书记录，电脑对组织决定所造成的冲击，就在于这种连接形式。航空订票、电脑化股票管理系统，甚至停车场的自动大门，都依靠的是这种垂直式连接信息体系。只要相关人员能达到要求的准确性，在可预测的情况下，集中信息就能运作得很好。然而，大部分的系统却都被过度设计，很容易因为人为的错误而造成损害——往往一个笨蛋就足以弄砸整个工作。 联络：这是桥梁中最薄弱的一种形式。联络就是一个人去告诉另一个人，他正在做什么、想做什么，或不能做什么之类的事。联络可以由纪律委员会、官方的信息传播，或设立专职的联络人员（也就是一种“人桥”）来协助进行。但是，这样一来，联络从根本上来说就成了由个人意愿而定的，就方式与目的与他人进行交谈、讨论与妥协。 对于这些桥梁来说，存在着不同的文化亲近。雅典娜文化倾向于联络，因为这种形式具有弹性，而且强调信任和日常的方式。阿波罗文化喜欢集中信息的确定性与可预测性。宙斯文化自然很喜欢组成团队的桥梁方式，因为他们所需要的东西都已在他们的命令指挥之下。 然而，组织仍然是一种文化上的混合体，因此需要有不同的造桥方式。这里的风险是，人们可能过分使用个人倾向的方式，并企图应用在其他的文化上。不还原组织的适应性，井然有序的数据和集中信息的形式就无法提供给整个组织。阿波罗型的人在和任务文化之间搭上桥梁时，必须展现一些文化上的包容。而宙斯文化则必须容忍让他们觉得不舒服的系统化。总之，如果桥梁是用来与另一种文化衔接的话，我们就必须抵抗那种把我们拉向自己文化的本能拉力。 将两种不同文化用桥连接在一起所隐藏的文化裂痕，在双脚必须各踏一边的联络人角色上最为明显。这种被称为“整合者”的联络人已成为当今复杂性组织中很重要很特殊的角色。从研究报告中我们可以知道，成功的联络人一定非常了解他必须去连接的两个领域，而且也受到了双方的尊重。这个人在组织中应该有很高的地位，以方便办事。成功的联络人善于处理人际关系，对压力有很强的承受力。这绝不是一个弱者的工作，也不是太年轻的人或曾在社会主流中失败过的人所能胜任的。就我看来，其中的压力来自同时存在于两种文化中的矛盾与困境，要持续这种“双重国籍”，实在是件很困难的事。时间一久，大部分的联络人会慢慢对其中一种文化产生认同，从而降低了这座桥梁的功效，联络也将因此转变成协商。进一步了解各种文化与它们的倾向，或许能让这些“人桥”在担当这种艰难又必要的角色时容易一些。 如今，高层主管和基层管理者常常是顶着正式职位头衔四处游走的联络人。他们的工作是把许多位于侧面的火力连接在一起，而他们通常并没有被正式授权去做这种事。 我们先前提到的星号情况，就是出现于他们这个层级。在星号情况中，“可能的”比“理想的”要好，信任、直觉与移情作用，比正式沟通更快速，而人际关系则是非常重要的。实际上，这种情况也就是宙斯式的情况。出色的联络人应该是宙斯型的人，但他们却常常成为连接雅典娜任务式小组间的桥梁。因此，他们需要文化上的自我锻炼与抑制。 每一个组织里的成员都会发觉，在组织实行中央集权之后，便会产生所谓的“钟摆规则”（the law of the pendulum）。即几年后组织开始施行分权，然后又以预期的路径回到中央集权。在这里，组织会本能地寻求一种新的平衡——从“集中信息”形式摆荡到一种混合着“组成团队”与“联络”形式的混合体，然后再摆回来。这种平衡的追求永不停止，摆荡本身也是无法避免的，不过，如果我们对文化有所了解的话，痛苦就会少一些。
