爱华网2006年9月，借助发布科龙新标志的机会，海信集团同时正式启动全新的多品牌策略。在未来的发展中，“科龙”将专注于空调，“容声”将专注于冰箱，而“海信”则是集团品牌，也是涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个产品的综合品牌。由此，在白家电层面，“海信”、“容升”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的难题。我认为：这也是海信整合科龙最重要的战略问题。市场细分难题面临多品牌运作的科龙，需要对现在品牌和产品之间的关系进行全面的调整和规划，有以下几个方案两种选择：aihuau.com一是在白电领域，海信、科龙、容升并存，在同一业务及产品领域多品牌运作。这种战略选择的理由是：从过往的历史角度来看，海信在白电领域业绩不错，起码是符合期望，收购了容升和科龙之后，通常情况下，无论情感还是理智上，海信的决策层都会百般呵护、难以割舍海信品牌，因为这是血浓于水的感情；从现实角度来看，多品牌共存目前一定是可以增加市场份额的，现在容升和科龙品牌正从低谷走出开始上升，海信也发展良好，很难进行品牌的取舍。但多品牌运作隐含一些问题：其一，如果几个品牌是同一类产品，在目前的市场情况下，无论是进行目标市场细分还是进行渠道区隔的可能性都很小。多品牌决策首先想到的方案一定是市场细分，各品牌分别面对不同的目标市场，这是一般的原则，但冰箱和空调很难进行市场的区隔和划分，因为这类产品的顾客需求往往是集中分布的（尽管有个性化趋势），而不像时装类产品，需求具有高度的离散性。从实践角度看，一个低端一个高端是不现实的，两个都不大可能成功。因为在家电市场上没有一个国产品牌是做低端成功的，也没有一个国产品牌是做高端成功的。“趋低”是现在的流行消费趋势，消费者都趋向于选择价廉物美的商品，只定位高端会失去市场基础。而只定位于低端，则找不到附加值源泉。白家电品牌的产品线选择，只能像诺基亚手机那样，拉长自己的产品线来满足不同类型消费者的要求，这几乎是规律。只有一些外资品牌是依靠独特产品来占据某个目标市场，比如：苹果电脑，而中国品牌走这条道路很难，一般情况下只能是走大众化道路，贴近最广泛的消费群。如果按技术区隔，比如：海信和容升各做一种技术特色的冰箱，操作起来也不现实。现在家电产品功能聚集化趋势明显。空调也是如此，比如：现在中国市场上空调还有变频和非变频之分，而在日本所有空调几乎都是变频的，它是一个技术平台。有些同类产品多品牌共存，是通过渠道来区隔的。比如：科龙走一个渠道体系，海信走另外的渠道体系，这是多品牌存在的另一个依据。从目前看，这种区隔有一定的可行性，但随着连锁大卖场份额的提高，家电零售业态的成熟，渠道区隔现实条件也会逐步消失，虽然这需要一个过程。可见，对品牌进行市场区隔操作很难，可行性很小。不均衡宿命而如果品牌之间不区隔，资源就会分散。如果是同一个团队或组织进行操作，必然出现用力不均，不同品牌表现各异，同时不同品牌在不同的区域市场上竞争优势也有差异，比如：有些地区非常喜欢容升冰箱，有些地区非常喜欢海信冰箱，区域不均衡。这样会带来两个结果：一是某品牌可能越来越强，另一个品牌可能越来越弱；二是两个品牌都做不强，因为二者彼此有内部竞争和牵制。所以，如果从长远战略考虑，品牌还要适当集中，应该是一类产品只对应一个品牌，集中做成一个国际性品牌，虽然现在还不能说保留哪一个。这种做法从一般逻辑或从短期来看似乎是不正确的，但战略选择和常识是有区别的，企业家有时是需要有所取舍的，为了大得就必须大舍！就海信品牌而言，在黑白家电两个领域比翼齐飞，从产业竞争的战略角度看，似有道理，其实不是大道理。经典管理理论告诉我们：要聚焦，在某一领域形成真正的核心能力。（本文作者系华夏基石咨询集团合伙人，管理咨询专家）责任编辑：田 耘
