对话汤业国:我们是如何救科龙的?



《中外管理》:拯救科龙最关键的步骤是什么?

汤业国:海信只投入了3.01个亿给科龙,而当时科龙一个月的工资和费用就是7000万,还要付供应商的欠款等等,所以当时非常大的问题是资金。当时科龙库存的材料半成品有30多个亿,却一个产品也生产不出来,要让库存流动起来,又不能形成新库存。

这时就应该让大家明确什么是资金占用和周转,不是只有从财务部长手上花出去的才是资金,东西也是资金,资金不只是钱。当时科龙百分之九十以上的人不懂,更不知道加速周转减少占用的意义,即使理解了意义能不能会做又是回事,上万人一起做同样的事情更不是简单的事。再比如领料,你可以一星期领一次,或半个月领一次,但你也可以一天领一次,也可以两小时领一次。道理通常是非常简单的,就是让资金流动起来,尽量少占用,又不能断流。事实也说明,经过这一年,就是这个办法救的科龙,

《中外管理》:在并购重组的过程中,文化整合是不是最难的?

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汤业国:文化整合这个词本身就值得商榷,周厚健董事长讲得很清楚:海信过来的人把自己的一言一行变成是和大家融合的一个手段,要低调、多干,和大家融为一体,绝大多数人这么做。也有个别人不这么做,那么请回。

对于onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化,就看你的立意点在哪儿:是为企业还是个人?是为企业实惠还是为面子?我们来到科龙,谁都不认识,做实事、报实数、说实话都是为了企业好,文化问题也就解决了。

在潘宁时代,科龙形成很好的企业文化氛围,这些习惯和海信是雷同的,比如在车间,即使需要每天工作12小时绝对不含糊。但经过五六年的动荡期,科龙部分中高层的文化不好,表现在很多方面:比如:官本位思想、惟老板命令是从、缺乏长远发展思路、不能正确认识自己的差距等,类似这样的问题是很多的。我们称这种文化为打工文化,打工文化一个典型特点是只考虑我在做工作,不考虑这个工作有多大益处,这个工作有什么意义,也不考虑做完这个工作还要做哪个工作,也不会考虑企业长远的事。主动与被动、把事情当成自己事和当成别人事,之间的差别是非常大的。在当时的情况下,一部分人的这种工作习惯或者说文化特征是比较明显的。当然科龙也有许多人对此看不惯,所以我们来时正义的文化占了上风。

《中外管理》:海信来到科龙不久就进行了组织结构调整,这种调整的依据和原则是什么?

汤业国:当时组织结构确实做了很大的调整,主要原则是还原为公司的本来面目。当时科龙内部客观存在一个相互衔接问题,大家的利益计量不合理。当时制造公司按照自己的成本价卖给销售公司,生产成本越高销售价就越高,这与市场经济完全背离,所以必须要解决共同面对市场的问题。

《中外管理》:您如何评价海信一年半在科龙的表现?

汤业国:如果把科龙比喻成一个病人,我们接手时已经下了病危通知,后来解除病危通知,到苏醒,现在已经到了生活能自理的程度。

我们的目标是通过今年一年时间成为身体健康,达到运动员基本水平的企业,也许有的个别环节还得明年才能达到这个水平,但绝不能时间太长了。如果正常的话,从下半年开始情况将大有改观。

《中外管理》:科龙今后在海信占什么样的战略地位?

汤业国:虽然海信是黑电起家,但在白电上也不是毫无建树,海信对白电是有感觉有发言权的,对市场技术有感觉有信心,说到变频就是海信。虽然最近四年才上冰箱,但海信一跃成为前三名。海信的冰箱和空调我都管过。海信并购科龙以后,整个白电系统一定有统一的发展思路。股改方案实施双方产权合并以后,我们力争明年达到180~200亿的销售额。去年海信白电和科龙销售额是130多个亿了,这是因为科龙情况很不正常。如果仅仅从数字上来看海信收购科龙的真正意义,我们希望通过努力今后几年销售达到400个亿,达到全国第一。

  

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