爱华网项目经理的能力评估过程和个人发展计划
一个实用的可以操作的胜任能力模型，解决了项目管理能力评估的问题。以该模型为标准，为了进一步设计了项目经理能力评估的工具，因此项目经理可以自己针对自己的能力，进行评测。同时其主管经理业可以使用该工具对该项目经理进行评测。通过评测，项目经理和主管经理，度可以很清楚和全面地看到该项目经理能力的现状和差距。同时项目经理和其主管在不同能力元素项下的评估分数不同，也反映项目经理对能力自我认知和主管经理的看法不同。 能力评估不是目的，而是来项目经理发展计划的基础。针对项目经理期望的发展目标，例如希望成为高级项目经理、资深咱们经理，在能力评估工具上可以看到自己在具体的能力要素上的差距，针对这些差距，制定自己的学习和提高的行动计划，并与主管经理达成一致。项目经理为自己的职业发展负责，公司提供发展和培养计划，项目经理能力的提升，是公司和项目经理的双赢。 项目经理职位评审答辩实践 力鼎咨询构建IT项目经理的能力模型在神州数码IT服务集团的应用中，我们对高级和资深的项目经理，引入了职位评审答辩。在神州数码实施了职位评审的具体工作步骤包括： 61656; 由各个业务部门推荐最主要的技术骨干作为首轮参评人员； 61656; 在这批参评人员范围内，发布并讲解专业职位框架体系、能力标准以及任职资格标准； 61656; 请所有首轮参评者在举行答辩会的一个星期之前，将用于证明自己能力水平的背景材料（工作经历、学习经历、认证情况、典型项目角色经历、任职能力自我评估、上级评估意见等等）提供给评审组成员； 61656; 以专业职位设计小组核心成员（公司内外的行业专家）组成第一梯次的职位评审小组共同商定评审的尺度掌握以及控制过程； 61656; 由评审小组成员担任评委，对这批技术负责人逐个进行职位评审，给出评估结论并在评审现场给予简单的评审反馈及发展建议。需要特别指出的是，为确保评审专家工作的客观性，每场答辩会上的评审专家不应少于7人，且参评者的直接上级主管不得作为评审组成员。职位评审以答辩会的形式进行，其过程如下： 1. 在评审现场，参评者首先用10分钟的时间，结合个人背景材料向评委简要介绍自己的任职能力特点； 2. 评审组专家将对参评者进行15分钟的质询，考察参评者对其申请职位的理解以及背景材料中的重要问题； 3. 参评者回避，评审组专家现场合议后分别填写评分及评语； 4. 参评者返回评审现场接受评审专家的反馈。 61656; 全天评审结束后，评审组专家对全天评分进行复议，核准最终评审成绩； 61656; 评审后由评审小组的主要成员就核准后的评审成绩对参评人员进行集体反馈、答疑，向参评人员详细讲解评审原理、能力标准并提出发展建议； 61656; 所有参评人员根据评审结果和专家反馈，与上级共同拟定个人发展计划，其步骤如下：1. 参评者结合公司现实中的机会与个人发展意愿，明确个人在公司中的职业发展目标； 2. 参评者与上级指导人一起，结合评审结果共同分析个人能力现状与目标之间的差距； 3. 参评者在上级指导人的帮助下，制定具体的年度个人发展计划； 4. 个人发展计划进入公司“职业发展管理信息系统”，作为上下级之间以及HR系统的正式备案，分季度进行评估、总结。 经历了这样的一系列活动，公司各部门的技术骨干就基本上走过了“个人职业发展管理”的一个完整循环，继而对职位体系与能力标准形成了比较全面的认识，并开始分批加入到项目组，为更大范围的技术人员进行讲解、辅导和评审服务。 职业生涯管理方案的实施：变革管理 职位序列和胜任能力模型是相互耦合的。共同构成了企业的职业生涯管理方案。企业的职业生涯管理的导入一定是一个变革管理的过程。根据我们帮助企业实施职业生涯管理的咨询经验，特别提出职业生涯管理实施过程中应该注意以下几个问题： 8226; 成立职业生涯管理项目委员会，按照项目进行操作，推进变革管理 8226; 设计符合公司业务战略定位和业界惯例相结合的职位序列 8226; 根据职位序列构建本公司的胜任能力模型，完成职业生涯管理方案和实施方案 8226; 在公司高层和技术管理层进行充分沟通，确认职业生涯管理方案和实施方案 8226; 向技术人员宣贯职位序列和能力模型和完整的实施方案 8226; 全面展开职位序列项目的实施：员工确定职位序列、员工职位评估 8226; 完善公司的培养体系，支持员工的职位发展计划，给出了员工能力发展的路径。 职业生涯管理体系通过清晰的职位发展序列为员工的职业生涯发展指明的方向，能力发展路径提供完善的培养体系让员工看到明确的能力发展的路径。如下图所示，职位发展序列和能力发展路径支撑了员工的职业发展。 员工成功的职业发展，提升了员工的能力和价值，同时高水平的技术员工为企业做出卓越的贡献，实现企业和员工的双赢。
