爱华网鲍明刚过完年后我们说分手据中华英才网针对全国15个行业700多名白领的调查显示，有37.65%的白领计划在春节后到新的企业上班，成功完成“跳槽”。有超过1/5的受访者有寻求职业思变的倾向——“制订新的事业发展计划”，这在一定程度上表明，节后企业出现“跳槽”高峰有一定的职业心理因素。春季确实为求职者提供了更多的就业机会。过去经常讲“金九银十”，金九银十背后隐含的是是大学生毕业后求职比较集中的阶段；而春节过后的“金三银四”，才是人才市场最为活跃的季节，而且跳槽者占据的比例更大。对于许多公司的员工，由于存在着年终奖金发放的问题，往往不愿意在春节之前离职，而过完春节，年终奖金到手之后，离职的冲动往往开始加强了。另外，记者在节后采访某互联网公司的一位准备跳槽的市场经理的时候，他表示，自己本来在年前已经对公司存在一定不满，但并没有想到离职，只是拿到年终奖金之后，发现年终奖金比过去少了很多，而且对公司的年终奖金分配感到不公平，这也是导致春节之后离职率上升的重要原因。aihuau.com节后人才流失，你是HR心中的痛伴随着人才的跳槽意愿，许多企业在春节之后真的出现了人才流失的情况。中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发网的调查表明，29%的企业遭遇了核心员工或重要管理人员的流失，43%的企业虽然没有遇到核心员工和重要管理人员离职但也出现了人才流失问题，真正非常稳定没有人才流失的只有14%。而在出现人员离职后，被认为是完全正常的人员流动的比例也仅为14%。事实上，从2004年以来，各大人才网站的调查结果都已经证明了这一趋势，就是春节之后，许多企业会遭遇人才流失的痛。节后人才流失，似乎已经成了HR部门季节性的“痛”。在记者的随机采访中，我们发现，在节后人才流失问题中，有接近一半是在人力资源部门没有充分思想准备的情况下，收到了员工的“辞职申请”，还有一部门虽然已经发现了某些员工的不满和抱怨情绪，但是并没有认真的应对，一时的牢骚和抱怨背后隐含着“分手”的征兆，却没有引起人力资源部门的足够重视。虽然大多数企业表示没有因为人才流失对业务产生重大的影响，但实际上，这种影响往往存在一定的滞后期，体现的不仅仅是一种“春季多发性感冒”，而更可能是反映了企业人力资源管理机制的“免疫力下降”的长期趋势。除了感情和钱，我们还能谈什么？提到企业留人的措施，中国的管理人员有一句比较流行的话叫做“感情留人，待遇留人，事业留人，文化留人”。但是，中国人力资源开发网对这一问题的分析表明，面对人才流失，企业的应对措施大多是单调的、片面的。面对每年都出现的人才节后流失，许多企业的重视程度往往并不够，企业采取的预防性措施很少，大多是“问题解决型”的处理措施，而不是“免疫力增强型”的措施。当然这也可能和春节之前，许多企业的HR忙于年终的总结、考核和各类报表的编制等事务性工作有关。中国人力资源开发网的调查结果表明，有近50%的企业采取与员工交流的方式留人，有34%的企业采取调薪的方式留人。除了“感情”和“钱”似乎难以有其他的有效措施来保留人才。相对于优秀的企业，许多企业在增强优秀人才的“粘性”方面手段相对比较单一，这种增强员工粘性的措施，更多致力于对员工长期发展的关注和考虑。而这种关注，需要在员工进入公司的时候，就为员工考虑好其可能的长期发展面临的问题。著名企业家李嘉诚在提到自己的用人的时候，曾经讲到，他们并没有什么奇妙的策略，只是比别人更加关心员工老了之后能否有足够的能力抚养和教育他们的子女，能否有比别的企业还不错的薪水和花红。其实，从中国传统文化和思维方式的角度，对员工真正起到保留作用的，不仅仅是这种表面上的“薪水”，更包括薪水背后隐含的组织对员工未来的关注和重视，组织对员工的一种长期责任感。面对你的离去，我好无助？中国人力资源开发网的调查发现，面对人才流失的时候，企业采取的措施往往收效甚微。14%的调查对象认为采取的措施大大地减少了人才流失，而72%的企业发现措施只对少数的个别人是有效的。实际上，待遇和感情也许只是影响员工去留因素中的一部分，事业、文化对于员工的忠诚度和敬业度也是非常重要的指标。这些方面的提升，具有一定的长期性和持续性，但却可能是增强人才竞争力的“长效药”。采取与员工的交流的方式留人，更多的取决于管理者的沟通水平、影响力和说服力，但是，我们的研究发现，大多数情况下，对于许多去意已决的员工，交流经常不能解决根本问题，很多情况下只是对问题的一种延缓而不是消除。在职场上曾经流行过一个简单的跳槽测试：上司是否具有“体恤民情”的亲和力？上司是否愿意倾听员工的意见？公司里人际关系是否轻松和谐？薪资是否随着公司创利节节升高？公司里的个人发展是否前景光明？如果以上答案为“No”，那就可以“跳”了。相关调查显示，“没有前途”和“对薪水及待遇的不满”是人们产生跳槽想法的主要原因。尽管“钱途”在跳槽中的作用举足轻重，但它并不能解决所有问题。具来自智联招聘网的调查，在回答“你打算跳槽时，老板用涨薪挽留你，你会不会留下”时，只有2%的人表示“留下，因为已经达到了目的”和12%的人表示“得看给多少”，也就是说，只有14%的人会因为薪水的上涨而考虑继续工作，另外的86%仍然会选择离开，因为他们跳槽的原因不仅仅是薪水。亡羊补牢不如未雨绸缪在中国人力资源开发网的研究中，发现，面对节后人才流失，近半数企业采取的措施是动用一切资源挽留核心员工，其次就是迅速招聘新人填补空岗，还有部分企业表示“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧”。而事先物色好可能离职的重要人员的接班人、运用合同条款限制员工离职等事先性的措施往往不足，很大程度上，反映的是一种“亡羊补牢”的做法。亡羊补牢本身没有问题，但它更多的是一种事后预防性的措施。对于许多面临“节后人才流失”问题困扰的企业，未雨绸缪才是最重要的。有些问题已经发生，在这种情况下，对于紧迫问题首先解决的同时，人力资源管理者和组织的领导者需要对这种问题发生背后的深层原因进行分析，不仅仅需要快速见效的“西药”，还需要能够强身健体的“中药”。只注重动用一切资源留人的做法，如果不能重视组织的根本问题，很容易导致新的不公平感的产生，“摁倒葫芦起了瓢”，今年留下了张三，明年可能就走了李四。给节后人才流失症开三味“中药”这里我们叫“中药”，不是指东方传统的管理措施和方式，而是指和西药相比，更关注“强身健体”而不是“短期疗效”的“治疗思维”：1. 组织领导者和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源高层管理者的“员工责任意识”东方文化中，“士为知己者死”的思维方式往往深深蕴含在人们的潜意识底层。而人们之所以要构成一个组织，是因为借助这个组织可以实现自己个人无法实现的任务和目的。组织的领导者如果没有足够的“员工责任意识”，就不可能让员工产生自己所工作的责任对象是“知己者”的做法。在这种情况下，员工往往会将个人利益置于组织利益之上，当二者产生矛盾的时候，首先选择的是保护个人的利益。实际上，在对比东西方员工对矛盾的解决方式的时候，东方人更容易受“你不仁，就别怪我不义”的思维的影响。因此，组织管理者，尤其是领导者，需要能够经常真正从员工角度多去做一些思考，思考“如果我是他们，我现在最需要的是什么？我最希望组织能够给以的支持和帮助是什么？我现在最关心的是什么？”同时，还要经常问自己“我能够给员工带来什么？我负责的这个组织有能力满足他们的需要吗？”2. 建立多元的“员工的责任承诺满足能力”组织对员工的责任意识包含的因素可能会很多，实际上是一种对员工需求的满足和重视。员工的需求可能是多样的，经济的、成就感的、社会地位的、生理的、安全、人际的等。但是。作为经济组织，首先的必然是经济的满足，但是经济的不满足未必能够导致员工的离开，经济的满足也未必能够带来员工的忠诚。实际上，我们的研究发现，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平对于中国本土员工，往往影响更大的是其符号意义和象征意义。员工往往会从薪水的变化背后从个人角度去分析其隐含的内在变化，例如年终奖减少可能被员工解读为“我的努力没有得到承认”、“我们的公司前途堪忧”“我在组织中的地位在下降”、“我没有受到组织的重视”、“在这家公司工作很没面子”等等。多元化的员工责任承诺满足能力，意味着，在中国的企业中，领导者需要更多的了解和关注员工的物质需求和心理需求，了解和关注员工的经济需求、成长需求和人际需求。通常，对于企业领导者，一年一度的员工满意度或敬业度的调查是有必要的，同时，企业的领导者还必须要意识到“对员工责任承诺的多元化满足能力”将最终依赖于组织的盈利能力和对市场需求的满足能力。3. 着眼建立人才的长效流动机制任何一个组织，都难免存在其某些天然的局限，并且受到短期环境的影响。正因为如此，组织不可避免的会出现对于某些员工的需求无法满足或无法比其他组织能够更好的满足的情况。在这种情况下，一种长效的人才流动机制是非常必要的。这意味着组织中必然要保持一定的人才“循环”，既要有人流出，也要有人流入，保持一种人才入口的畅通，对于目前阶段的中国企业是非常必要的。IDG副总裁、前金融界总裁宁君先生曾经说过一段话“我虽然日程排的非常满，但是我每天都要拿出一段时间来进行对下级职位人员的面试工作。虽然有些时候我并不急于需要这些岗位人员，但这样可以让所有的人才有危机感，同时，也可以在组织需要的时候能够尽快找到合适的人选”。建立人才长效流动机制，要求组织把人员选拔做为人力资源管理的一项长期性工作去做，而不仅仅是一项满足业务短期需要的季节性应急工作。过完年后我们说分手据中华英才网针对全国15个行业700多名白领的调查显示，有37.65%的白领计划在春节后到新的企业上班，成功完成“跳槽”。有超过1/5的受访者有寻求职业思变的倾向——“制订新的事业发展计划”，这在一定程度上表明，节后企业出现“跳槽”高峰有一定的职业心理因素。春季确实为求职者提供了更多的就业机会。过去经常讲“金九银十”，金九银十背后隐含的是是大学生毕业后求职比较集中的阶段；而春节过后的“金三银四”，才是人才市场最为活跃的季节，而且跳槽者占据的比例更大。对于许多公司的员工，由于存在着年终奖金发放的问题，往往不愿意在春节之前离职，而过完春节，年终奖金到手之后，离职的冲动往往开始加强了。另外，记者在节后采访某互联网公司的一位准备跳槽的市场经理的时候，他表示，自己本来在年前已经对公司存在一定不满，但并没有想到离职，只是拿到年终奖金之后，发现年终奖金比过去少了很多，而且对公司的年终奖金分配感到不公平，这也是导致春节之后离职率上升的重要原因。节后人才流失，你是HR心中的痛伴随着人才的跳槽意愿，许多企业在春节之后真的出现了人才流失的情况。中国人力资源开发网的调查表明，29%的企业遭遇了核心员工或重要管理人员的流失，43%的企业虽然没有遇到核心员工和重要管理人员离职但也出现了人才流失问题，真正非常稳定没有人才流失的只有14%。而在出现人员离职后，被认为是完全正常的人员流动的比例也仅为14%。事实上，从2004年以来，各大人才网站的调查结果都已经证明了这一趋势，就是春节之后，许多企业会遭遇人才流失的痛。节后人才流失，似乎已经成了HR部门季节性的“痛”。在记者的随机采访中，我们发现，在节后人才流失问题中，有接近一半是在人力资源部门没有充分思想准备的情况下，收到了员工的“辞职申请”，还有一部门虽然已经发现了某些员工的不满和抱怨情绪，但是并没有认真的应对，一时的牢骚和抱怨背后隐含着“分手”的征兆，却没有引起人力资源部门的足够重视。虽然大多数企业表示没有因为人才流失对业务产生重大的影响，但实际上，这种影响往往存在一定的滞后期，体现的不仅仅是一种“春季多发性感冒”，而更可能是反映了企业人力资源管理机制的“免疫力下降”的长期趋势。除了感情和钱，我们还能谈什么？提到企业留人的措施，中国的管理人员有一句比较流行的话叫做“感情留人，待遇留人，事业留人，文化留人”。但是，中国人力资源开发网对这一问题的分析表明，面对人才流失，企业的应对措施大多是单调的、片面的。面对每年都出现的人才节后流失，许多企业的重视程度往往并不够，企业采取的预防性措施很少，大多是“问题解决型”的处理措施，而不是“免疫力增强型”的措施。当然这也可能和春节之前，许多企业的HR忙于年终的总结、考核和各类报表的编制等事务性工作有关。中国人力资源开发网的调查结果表明，有近50%的企业采取与员工交流的方式留人，有34%的企业采取调薪的方式留人。除了“感情”和“钱”似乎难以有其他的有效措施来保留人才。相对于优秀的企业，许多企业在增强优秀人才的“粘性”方面手段相对比较单一，这种增强员工粘性的措施，更多致力于对员工长期发展的关注和考虑。而这种关注，需要在员工进入公司的时候，就为员工考虑好其可能的长期发展面临的问题。著名企业家李嘉诚在提到自己的用人的时候，曾经讲到，他们并没有什么奇妙的策略，只是比别人更加关心员工老了之后能否有足够的能力抚养和教育他们的子女，能否有比别的企业还不错的薪水和花红。其实，从中国传统文化和思维方式的角度，对员工真正起到保留作用的，不仅仅是这种表面上的“薪水”，更包括薪水背后隐含的组织对员工未来的关注和重视，组织对员工的一种长期责任感。面对你的离去，我好无助？中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源开发网的调查发现，面对人才流失的时候，企业采取的措施往往收效甚微。14%的调查对象认为采取的措施大大地减少了人才流失，而72%的企业发现措施只对少数的个别人是有效的。实际上，待遇和感情也许只是影响员工去留因素中的一部分，事业、文化对于员工的忠诚度和敬业度也是非常重要的指标。这些方面的提升，具有一定的长期性和持续性，但却可能是增强人才竞争力的“长效药”。采取与员工的交流的方式留人，更多的取决于管理者的沟通水平、影响力和说服力，但是，我们的研究发现，大多数情况下，对于许多去意已决的员工，交流经常不能解决根本问题，很多情况下只是对问题的一种延缓而不是消除。在职场上曾经流行过一个简单的跳槽测试：上司是否具有“体恤民情”的亲和力？上司是否愿意倾听员工的意见？公司里人际关系是否轻松和谐？薪资是否随着公司创利节节升高？公司里的个人发展是否前景光明？如果以上答案为“No”，那就可以“跳”了。相关调查显示，“没有前途”和“对薪水及待遇的不满”是人们产生跳槽想法的主要原因。尽管“钱途”在跳槽中的作用举足轻重，但它并不能解决所有问题。具来自智联招聘网的调查，在回答“你打算跳槽时，老板用涨薪挽留你，你会不会留下”时，只有2%的人表示“留下，因为已经达到了目的”和12%的人表示“得看给多少”，也就是说，只有14%的人会因为薪水的上涨而考虑继续工作，另外的86%仍然会选择离开，因为他们跳槽的原因不仅仅是薪水。亡羊补牢不如未雨绸缪在中国人力资源开发网的研究中，发现，面对节后人才流失，近半数企业采取的措施是动用一切资源挽留核心员工，其次就是迅速招聘新人填补空岗，还有部分企业表示“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧”。而事先物色好可能离职的重要人员的接班人、运用合同条款限制员工离职等事先性的措施往往不足，很大程度上，反映的是一种“亡羊补牢”的做法。亡羊补牢本身没有问题，但它更多的是一种事后预防性的措施。对于许多面临“节后人才流失”问题困扰的企业，未雨绸缪才是最重要的。有些问题已经发生，在这种情况下，对于紧迫问题首先解决的同时，人力资源管理者和组织的领导者需要对这种问题发生背后的深层原因进行分析，不仅仅需要快速见效的“西药”，还需要能够强身健体的“中药”。只注重动用一切资源留人的做法，如果不能重视组织的根本问题，很容易导致新的不公平感的产生，“摁倒葫芦起了瓢”，今年留下了张三，明年可能就走了李四。给节后人才流失症开三味“中药”
这里我们叫“中药”，不是指东方传统的管理措施和方式，而是指和西药相比，更关注“强身健体”而不是“短期疗效”的“治疗思维”：1. 组织领导者和人力资源高层管理者的“员工责任意识”东方文化中，“士为知己者死”的思维方式往往深深蕴含在人们的潜意识底层。而人们之所以要构成一个组织，是因为借助这个组织可以实现自己个人无法实现的任务和目的。组织的领导者如果没有足够的“员工责任意识”，就不可能让员工产生自己所工作的责任对象是“知己者”的做法。在这种情况下，员工往往会将个人利益置于组织利益之上，当二者产生矛盾的时候，首先选择的是保护个人的利益。实际上，在对比东西方员工对矛盾的解决方式的时候，东方人更容易受“你不仁，就别怪我不义”的思维的影响。因此，组织管理者，尤其是领导者，需要能够经常真正从员工角度多去做一些思考，思考“如果我是他们，我现在最需要的是什么？我最希望组织能够给以的支持和帮助是什么？我现在最关心的是什么？”同时，还要经常问自己“我能够给员工带来什么？我负责的这个组织有能力满足他们的需要吗？”2. 建立多元的“员工的责任承诺满足能力”组织对员工的责任意识包含的因素可能会很多，实际上是一种对员工需求的满足和重视。员工的需求可能是多样的，经济的、成就感的、社会地位的、生理的、安全、人际的等。但是。作为经济组织，首先的必然是经济的满足，但是经济的不满足未必能够导致员工的离开，经济的满足也未必能够带来员工的忠诚。实际上，我们的研究发现，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平对于中国本土员工，往往影响更大的是其符号意义和象征意义。员工往往会从薪水的变化背后从个人角度去分析其隐含的内在变化，例如年终奖减少可能被员工解读为“我的努力没有得到承认”、“我们的公司前途堪忧”“我在组织中的地位在下降”、“我没有受到组织的重视”、“在这家公司工作很没面子”等等。多元化的员工责任承诺满足能力，意味着，在中国的企业中，领导者需要更多的了解和关注员工的物质需求和心理需求，了解和关注员工的经济需求、成长需求和人际需求。通常，对于企业领导者，一年一度的员工满意度或敬业度的调查是有必要的，同时，企业的领导者还必须要意识到“对员工责任承诺的多元化满足能力”将最终依赖于组织的盈利能力和对市场需求的满足能力。3. 着眼建立人才的长效流动机制任何一个组织，都难免存在其某些天然的局限，并且受到短期环境的影响。正因为如此，组织不可避免的会出现对于某些员工的需求无法满足或无法比其他组织能够更好的满足的情况。在这种情况下，一种长效的人才流动机制是非常必要的。这意味着组织中必然要保持一定的人才“循环”，既要有人流出，也要有人流入，保持一种人才入口的畅通，对于目前阶段的中国企业是非常必要的。IDG副总裁、前金融界总裁宁君先生曾经说过一段话“我虽然日程排的非常满，但是我每天都要拿出一段时间来进行对下级职位人员的面试工作。虽然有些时候我并不急于需要这些岗位人员，但这样可以让所有的人才有危机感，同时，也可以在组织需要的时候能够尽快找到合适的人选”。建立人才长效流动机制，要求组织把人员选拔做为人力资源管理的一项长期性工作去做，而不仅仅是一项满足业务短期需要的季节性应急工作。
