爱华网Theresa Welbourne近来，关于员工敬业度的问题日渐流行。在许多公司设计的平衡记分卡中都可以看到与敬业度相关的指标，一些提供专业评定员工敬业度服务的新型公司随之诞生了，并且，这些公司不断努力向他们的顾客推销这一理念。我喜欢这一理念，但又非常担心。害怕这就是员工们口中所谓的“又一种onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源概念”。 人力资源领域经常会有许多这样的概念问题，被人们认为是没什么实际意义的，我们称之为“风气”，那就让我们一起面对并解决吧！员工敬业度究竟是一种暂时的风气还是人力资源部门的主管可以为公司创造一个更好工作环境的一种新的知识领域？这两者的区别来自于谁控制了这个新的过程。在本篇文章中，作者将分析一下由谁控制员工敬业度提升会使“员工敬业度”成为一个更为有效的流程，而不仅仅是一种暂时的风气。在进一步深入讨论前，先就“员工敬业度”下个定义。就敬业度而言，我倾向于主要根据员工在工作中所做出的不同表现来下定义。本文主要用角色理论对这一定义进行详细解说。角色理论解释了为什么不同的人在工作中扮演不同的角色，并且解释了为什么人们是扮演这一角色，而不是其他。我和我的同事已经用角色理论来了解了员工敬业和不敬业的两种情况，包括两种不同情况下可能发生的情形。具体来说，涵概了存在于任何企业的五种职业角色。主要是：1. 任务完成者（Job holder）——这类员工每天所做的工作都是陈列在他们工作日程上的。2. 团队成员（Team member）——这类员工很大程度上都能帮助他们的队友来朝着共同的目标前进。3. 促进者（Entrepreneur role）——这类员工能够提出新的想法和程序，并且会努力使他们的想法得以实行。4. 个人职业（Career role）——这类员工会为了发展自己在企业的职业地位而不断学习、获得新技术、甚至更多。5. 组织成员（Organization member role）——此类员工会为公司的发展付出很多，包括很多不属于其工作范围的事。当员工做出许多超越任务完成者角色的事情时，处于一种高度敬业的状态。一般而言，很多员工都能尽力去履行任务完成角色的职责，最起码从表面上看是如此，即使他们的老板对他们很糟糕。但是考虑到企业长期发展的竞争力，如果所有的员工都只是简单地做好自己的工作，那将使得整个企业失去竞争力。因为任何企业都能雇佣到这类员工，并且其所作的事情也很容易被人复制。如果人们可以一起工作，并且能广纳创造性的建议，就能产生协作的优势，为企业的发展创造长期的财富。这种协作优势和产生的出色结果就是员工敬业的例证。接下来我们需要问：“如何使员工敬业？”其中有一些方法，包括用一些大量的调查问卷来调查和了解他们需要和想做些什么，以使员工从不敬业转变到敬业的过程中来。这类方法意味着提升敬业度的过程重点通过选择一些对敬业度相关的测量问题来阐释和灌输。但这种方法却使我忧心，因为这看起来像是我们只是在努力地衡量敬业度，而没有帮助到管理者真正调动他们的员工在日常工作中的敬业积极性。真正的员工敬业度提升是很难通过公司整体范围内一齐发动的。只有当工作中的阻碍被清除时，员工敬业度提升才能被启动，而这些阻碍对每个企业而言都是存在的。我们通常认为从整个公司范围内一齐开始启动会使得员工更容易融入到整个敬业度提升过程中来。但事实却是从整个公司范围内一齐开始发动并非如此有效。我们也看到了，在过去的一段时间里，出现了那么多HR领域的一些所谓的新概念，但它们大多是空洞而无用的。人们希望简单的通过在整个组织一齐开始导入来提升员工敬业度，然而，有效的做法经常是，必须是管理者首先发动起来。我们都善于给管理者提供敬业度评分，但是我们却经常无法给他们提供改变敬业度的方法。如果要使员工敬业度并不仅仅是一种暂时的风气，我们需要特别地帮助一下管理者，而且必须拥有相应的解决办法来帮助管理者。让我们回到前面所讨论的一个问题。为了理清员工敬业度究竟是一种暂时的风气还是一种长期的管理方法，我们必须先确定谁是敬业度提升的发动者。当我们无法给管理者提供具体的改善敬业度的方法时，关于敬业度提升工作的主要控制者就成了企业的HR。如果只是企业的HR简单的理解了员工敬业的重要性，那这就是一种暂时的风气，这是我们不希望看到的。如果将员工的敬业度提升与日常的管理工作联系起来，管理者和员工就能真正互动员工敬业提升过程。也就是说，只有当管理者也成为敬业度提升的控制者的时候，这才不仅仅是一种暂时的风气。aihuau.com如何使管理者和员工更多的成为敬业度提升的控制者呢？将这一理念由公司的HR传达给管理者和员工，需要做到以下几件事：1. 员工敬业度的确需要具体衡量，但是必须拥有衡量标准且一年不止衡量一次。同时必须有多种方法来进行衡量敬业度，包括onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评定。当你进一步深入理解它以后，你就自然能分析出敬业度和产出的内在联系。2. 没有上一层级管理者的敬业很难有下一层级员工的敬业。提高敬业度的工作必须是从上至下的。高级经理必须保证他们对于高层工作的高度敬业，并且要为他们的直接下级创造一种高度敬业的环境。整个敬业度提升过程必须是从高层开始的，但这并不是说需要来自高层的书面指导。真正需要的是CEO能够准确判断直接下级的敬业度，找出阻挠直接下级员工敬业的问题所在，并解决问题。CEO的直接下级然后再将这一过程复制到他们的直接下级。敬业度提升必须是通过管理者的层层指导来完成。因为整个由上至下的敬业提升过程存在于管理的各个层面，每个管理者都通过整个流程而受益，并与他们的员工一起分享这些利益。3. 提升敬业度要清除工作中阻碍生产效率的障碍物。我们需要不断的鼓励我们的员工，但是在实际情况中我们经常做的却是用不同的方法来挫败他们。对于我们新的员工，我们经常会要求其做一些事，同时又会在其成功的道路上设置一些障碍。我们太擅长于挫败员工，而不是激励他们。使员工高度敬业意味着必须帮员工清理那些障碍。对于各个员工的阻碍，我们并不知晓。我们也不能制定出一系列的20、40、80或者是300个的调查问题来了解这些。他们虽然可以被归纳为不同的类别，但是公司之间、部门之间、及员工之间都是各不相同的。这些都是在管理类的书中都没有介绍的，即使随着新技术新手段的采用也不容易出现。当个人管理者了解了阻碍其员工产出的障碍是什么的时候，他们将采取行动解决问题，这时候员工敬业度提升也就开始发挥其作用了。4. 敬业度提升是一个过程。你无法在年底判断具体的对错，整个过程需要的是不断地学习、提升、衡量和行动以使产出最大化。 如果只是一时之举，当你开始的时候，员工敬业度提升被纳入到工作日程中，获得很多的关注，并且花费大量的资金，但是结果又如何呢？
在企业普及推行员工敬业度提升是非常困难的，随意采用一种不成熟的理论显然要比采用一种长久性的成熟理论来得简单。但是后者却更能推动企业的绩效发展，而那正是员工敬业度提升的最终目标，不是吗？所以，不仅仅是把敬业度提升当作人力资源部门的一项工作，而是动员所有的员工和管理者都来关注并从自身做起“提升敬业度”，你会发现这不是最简便的途径，但是却能引领你摆脱“风气”而走向真正的有用的新的知识领域。Theresa M. Welbourne, Ph.D. 是“ee Pulse”创始人，总裁兼CEO，密歇根商学院组织行为和人力资源系副教授，1992年于科罗拉多大学获得博士学位，在人力资源管理领域具有10年的的咨询和研究经验。
