爱华网沃尔玛和百思买是连锁零售业态的两大代表性企业。在它们身上反映出国内连锁巨头所不具备的特点：高毛利润率、低成本、先进的营商模式、发达的物流和信息系统、稳步的扩张步伐，以及与上下游和谐的共生关系。
沃尔玛
沃尔玛在中国的营运受制于规模和物流条件，不是很成功。但其全球经营模式的内在强大力量，仍使其占据有利的位势。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾,通过沃尔玛销售的公司产品约占这些公司总销售额的25%左右，日用品销售占市场份额30%。2005年采购额高达2000亿美元。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有2/3的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。
沃尔玛每周要接待1.76亿人次,每年平均为每个家庭节省2300美元开支。日用品的价格比超市便宜17%-20%。沃尔玛的盈利模式是依托强大的销售终端资源,并通过对渠道资源的垄断获得了超额利润。主要靠“吃供销差价”,利用渠道对上游供应商的控制力和对下游消费者的粘性，压低采购价和抬高销售价,拉大购销价差。
沃尔玛甚至可在一些产品上以通常价格的20%拿货,然后以3-4倍加价售出,仍比其他零售商便宜。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。沃尔玛业绩自上市以来保持年均15%以上的增速,其成功不只是规模优势带来的，在内部成本控制绩效指标上都远远超出行业水平。
表 沃尔玛经营成本与行业水平比较（摘自国内研究报告）
成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制。沃尔玛能做到这种程度的关键,在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺销量变化做出了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。
百思买
百思买是全球最大家电连锁企业，1966年以售买音像产品起家，1983年开始采用连锁卖场的业务模式，在美国及加拿大拥有940多家连锁店。百思买与中国家电连锁企业在经营品类结构方面有较大差异，百思买销售的主要产品90％以上主要销售消费电子产品、家庭办公室、娱乐软件、家用设备及有关服务。传统家电产品在百思买的销售份额中只占6％。2005年占美国家电零售市场22%份额。营业收入超过300亿美元，纯利润超过10亿美元。百思买的毛利率比沃尔玛更高出6个点，达到24.53%。百思买业务基本在北美。2001年12月，百思买收购了加拿大家电零售业领袖Future Shop，目前已占据加拿大市场份额34%。
随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，多数零售商没有关注如何应对，33%的客人享受不到满意的购物。百思买意识到需要对公司重新定位。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的模式。关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客。百思买在客户端的定位是使消费者的购买过程更有乐趣和便利,强调通过提供端对端的解决方案，做到比对手更了解和接近客户,扩大整体的赢利性。这种模式为百思买赢得了较高的美誉度和忠诚度。超过40%的店铺已经转向了这种新模式，采用相应的激励机制并改善了员工流动率。新模式增加了管理成本0.9%,但员工流失率减少了15%。百思买还放弃了原有的产品混合摆放的做法，每个店铺在拥有满足所有地区不同需求的产品基础上，种类集中在附近一两个地区，更准确有效地满足特定地区顾客的购买需求。
百思买认为供应链不是简简单单地把大量产品从工厂推向零售商店，供应链的运作应灵活、快速响应和准确。从运作效果上看，供应链逐渐具有面向顾客的操作的特征。百思买的变革是针对如何转变供应链中各种关系，从而使得合作战略融合在其中。在过去一年中，百思买已经将新店开张成本削减了10%，并提升了单位店铺面积的销售额。下图体现了百思买对终端的管理能力。
图 百思买历年毛利润率/单位面积收益曲线（数据来自百思买年报）
相对于其他行业,零售业对精细化管理要求更高,零售商盈利模式只有通过存货、现金的快速周转,尽量缩短其营业周期才能有效实现。百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的“竞合关系”。
