爱华网注：本文是为我国发展改革委员会医疗改革建议特别撰写，希望引起我国最新成立的“医疗体制改革委员会”的关注，在制定我国医疗体制改革方案时，首先要考虑的就是建立一个特别的研究我国医疗问题的有用的机构，成为医疗体制改革的护卫军。
关于我国医疗改革的争论非常的多,争论最多的就是市场化还是公益性, 医疗模式问题,也是我们争论的焦点.在所见的公开文章中,表层的东西争论最多. 其实,我国的医疗改革的重中之重是要确立”国家管理”的概念,没有国家科学的管理概念的渗透,医改的问题仍然没有南方解决.
现在医院轰轰烈烈进行的”医院管理年”活动,可以肯定说,对于提高医院的管理和服务都起到了非常大的积极作用.但是,那些管理标准的制定,就带有很大的随意性,在去年的”医院管理年”活动中,到”医院管理年”活动验收的时侯,有许多的医院都不明白”医院管理年”活动的具体标准,全国各个地方的标准不同,而且,闭门造车的东西多!!
那么,按照”国家管理”的概念,在进行”医院管理年”活动之前,就要由国家组织医疗管理专家,对医院的管理活动进行调查研究,事实就事的根据不同医院的不同特点,分类制定出系列的”医院管理年”活动标准,各个医院严格按照标准进行活动,从而提高医院的管理和服务水平.
在我国的医疗市场中,我们可以说是在花巨资建设我们的硬件,某医院的一个住院楼的大厅的石头,就花了上千万!!我们有世界上一流的设备, 一流的的技术,却有着非常糟糕的管理!!这决不是危言耸听,就是收入上十亿的医院,和同样规模的企业比较,在管理可以说都是小巫见大巫!!医院上千万上亿的投资决策,往往是院长一个人说了算,几乎所有的医院,对于这样大的投资,都没有什么可行性的报告或者其他科学的依据!!我们的没有任何经验的医生,可以在一夜之间,管理十亿收入的这样一个庞大的经营体!!
我们看看现在的单病种收费,由物价部门或医保管理部门按照自己的费用情况,随便就作出了单病种收费保证.
在美国,实行的是单病种收费,称之为“诊断相关性系统”（DRGs）,他们把疾病分成了470种,并且规定了每种疾病的治疗时间和费用!!但是,他们这样的系统,是由美国耶鲁大学组织和管理学院的汤普森 -费特发明的,他们花了17年时,通过对169所医院70万份病历的分析，研究成功按诊断相关分类支付医疗费用的方法，DRGs and PPS通常叫按诊断相关分类预付制。建立一种确定医院各种病例类型的方法，以便对医疗服务的投入和产出，做出协调一致的评估。目前在全世界已有43个国家在推广应用。例如，DRGs—106型是；用心脏导管技术做一例冠状动脉侧枝循环术，总费用是15000美元，时间14天（1984年）。
制定“诊断相关性系统”（DRGs）同样是基于美国的医疗费用的迅速上涨
, 其医疗费用占GDP的%逐年上升. 据调查，卫生费用增加63％是由于通货膨胀，30％是由于新技术的应用，7％是由于人口的增加和老龄化。
1950 4.4％
1960 5.3％
1970 7.5％
1980 9.4％
1989 12.8％
1992 14％
直到今日仍保持在14％上下的水平
通过“国家管理” 制定“诊断相关性系统”（DRGs），那么，对于医院来说，只有通过降低成本和提高医疗技术，才可以赚到费用，由于是等三方付费，为吸引病人就诊，你就要有最好的服务态度来服务病人，这样，病人才会到你的医院来看病。
同样，法国是比较典型的“国家管理”模式。
法国的医疗体制基本以公立医院为主。在数量上，法国医院中有60%是私立的，但只拥有全国30%的床位，而占40%的公立医院拥有70%的床位。因此，公立医院规模较大，甚至有大型医院管理集团。但无论哪一类型的医院，都纳入国家医疗保障体系，都要接受必须的统一管理和认证。
法国有两套独立于卫生部的医疗卫生管理机构。医疗评估局就是其中之一。该机构隶属卫生部，由国家拨款，但决策独立，成员是医药各领域的知名专家。按规定，法国各医院每4年接受一次检验认证，评估结果在医院信息网上发布，并提供给专业媒体报道和分析。评估局的检验涉及各方面，从医院的整体管理到医生的个人业务，如使用的医疗器械质量是否合格，收费标准和手术操作是否规范，其专业特长是否名副其实等。
评估局的报告每年都成为社会的热点话题。通过这种透明度极高的做法，老百姓可对各家医院的情况了如指掌，同时，他们也有资格向评估局反映意见。另外，对于药品的质量及价格，评估局也进行评估。如果两种药的效果差不多，一个贵一个便宜，评估局可决定从医疗保险中撤掉价钱高的那种。
１９８４年前新加坡政府医院管理采取英国模式，政府直接管理医院。当时医院工作效率低，员工缺乏积极性，医院服务质量差，病人、医院、政府都不满意。
针对这种状况，政府从１９８５年起，采取了一系列得力措施，对医院和医疗体制进行了改革。新加坡政府重组了其所属的全部８所急诊医院和６所专科医院，将它们变成政府１００％拥有产权，而同时以私人公司形式进行运作的重组医院。 重组后，医院的管理权，由政府转交于有限公司，由各方面代表组成公司董事会。董事会制定医院的发展规划、方针和政策；政府审批收费标准和大型设备、基建项目的经费使用等；任命医院行政总监（院长）全面管理医院，并向董事会负责。医院拥有对员工定期晋级、加薪、辞退、财务收支、医院业务、行政管理等自主权。改革中引入了商业会计系统，能提供更精确的运营费用并逐渐渗透更多的财务原则和责任。
我国去年9月29日正式挂牌的“无锡市医院管理中心”，就是一种新的尝试，从根本上打破了过去政事不分、管办不分的局面，加快了政府从以办为主向以管为主的转变，把公共卫生和基本医疗摆上了更加重要的位置，有助于解决卫生行政主管部门在履行职责过程中的“越位”、“错位”和“不到位”的现象。
如果没有国家的管理，医院改革中的许多矛盾就会一步一步传向下级，扩散到社会，就会引起许多的社会问题。
我国的医疗改革,国家管理应该先行！！！！
