爱华网托夫勒说，每一个人都应当拥有并追寻自己的梦想，这样才不至于迷失在纷繁的小事之中；即便现在做的是小事，我们也需要思考一些宏伟的东西，这样才能将我们做的小事聚焦在正确的方向。个人的发展如此，企业的成长和发展同样如是。
近年来，“愿景（vision）”一词已经逐渐为人们所熟知，大有追赶“创新”一词普及度的趋势。当许多企业在讨论愿景时，往往指向的就是企业的梦想，即企业希冀自身未来发展成什么样。包括明茨伯格在内的诸多管理学者甚至巨擘不断地强调塑造清晰的愿景对于企业持续发展的重要性。领导力大师沃伦 · 本尼斯的《领导者》一书更是紧紧围绕愿景这一核心概念进行论述，并将愿景视作领导者的重要工作。在实践界，众多企事业单位等组织都纷纷制定、宣传自身的愿景，并试图将其作为引领组织发展的重要抓手。
然而，在愿景领导这股潮流的影响下，人们对于愿景领导的认识局限于“领导者提出愿景→员工行动、追求愿景→愿景实现”这样的简单线性链条，而殊不知如果领导者仅仅是提出愿景或者愿景停留在纸面、墙壁和公司网站上，那么愿景的积极作用就很可能是“竹篮打水一场空”。
美国加州州立大学圣马科斯分校的Kohles教授等即将发表在《领导力季刊》上一项题为“追随者中心视角下的愿景整合过程”的研究成果为我们加深认识这一问题提供了很好的借鉴。Kohles等认为，领导者提出的愿景要真正能够产生作用，领导者就必须“翻译”那些描绘梦想的愿景，让下属能够认同和接受，并同自身的日常工作结合起来。他们进一步提出了“愿景整合”的概念，意指下属感受到他们真正地在运用愿景作为指导自身日常工作的框架，并用以来理解和应对企业中存在的不确定性。愿景整合的关键作用在于引领组织的行动主体将行为努力聚焦在愿景之上，也就是要处于正确的方向上。
Kohles等认为，领导者与员工之间双向的愿景沟通能够促进愿景整合水平的提升。领导者－员工的双向愿景沟通包含两方面：一是自上而下的沟通，即领导者主导的沟通过程；二是自下而上的沟通，即主要由下属参与的沟通，体现为提出建议、进行讨论和对话等。他们在一家医疗保健组织进行问卷调查，通过对340位受访者的数据分析，发现这种双向的愿景沟通水平越高，下属愿景整合的水平也就越高。当下属表现出高水平的愿景整合水平时，他们也表现出更高水平的组织承诺感、工作满意度和业务绩效水平。
在企业组织发展的舞台上，愿景就如同牵引企业不断向前的一部“剧本”。毫无疑问，领导者是剧本中非常重要的主演，缺乏具有愿景意识和魄力的领导者，我们便很难期望企业能够实现自身的愿景。然而，企业愿景的实现决非仅仅是领导者一个人（或者是高层管理者）的“独角戏”。缺乏了下属的认同和参与，愿景或许只能如空中楼阁一样，呈现出虚幻的美好，而不能助力于企业前行。
