爱华网为了实现企业可持续盈利与发展，需要解决其领导人的代际传承问题。前段时间，在《一江春水向东流》一文中，华为的任正非提出了采用“轮值CEO”方式进行集体接班的制度构想，乍一看，这似乎是为企业代际传承提出了新的思路，只是从内在决策机制的角度考虑，轮值制度似乎并未解决代际传承中所遇到的关键问题：接班人如何选拔？意见分歧谁拍板？一个好的决策制度，应该能够做到“谋众断独”，出谋划策过程能做到集思广益，方案抉择时有人能够果敢决断。
轮值制度只解决了“谋众”问题，而没有解决“断独”问题，也就是并未说明在众人看法不同时，由谁以及如何做出决断。当然，也仍然会遇到轮值CEO团队成员本身如何选拔与产生的问题。借鉴世界各国政治制度设计与运行的经验可见，世袭独裁或全民普选均存在根本性的制度缺陷，前者会因不能吸引、利用外部优秀人才而缺乏持续竞争力，后者会因民众急功近利、党派权力纷争而难以达成整体长期共识；也许只有集体领导、轮替接班才能克服世袭或普选之不足，使能干者有机会关注整体长期发展。
轮值制形成：基因转换
就代际传承方式而言，现实中存在着多种不同做法，如子承父业、分业而治、能人治理等，尽管这其中有些做法更多地依靠子弟兵，另有些则依靠空降兵。尽管这些做法形式各有不同，但其本质却是相同的，所关注的重点都只是个体上的新老交替问题，不像轮值CEO那样，实际上涉及了从个人治理到团队负责的根本性的类似基因重构式的转换。显然，要想真正实现从创业时的个人英雄主政到精英团队轮值的转换，必将会涉及两种显著不同的组织惯例或基因文化的交替，至少需要解决以下两个问题。
1. “形”的转换：创业者愿意主动引退或者到了非退不可的情况，这是一种有形的“身”退。如果做不到这一点，那种所谓的轮值CEO，实际上还只是垂帘听政式的牵线木偶，也就只是名义上的主政。例如，今年2月底，年逾81岁的沃伦 · 巴菲特在其致股东的公开信中透露，董事会已物色好CEO接班人。去年底，在哥伦比亚广播公司的访谈节目中，巴菲特表示希望儿子霍华德在其死后担任非执行董事会主席，但霍华德却声称，他们父子之间的交接不会很快发生，因为他父亲“不会离开公司，直到被埋进土里”。
创始人若想做到主动引退，必须要有自知之明，不会太过贪恋权位。有位企业家在电视访谈节目中当被问到为什么这么早就退居二线时就说过，担心自己年纪大了会变得缺乏闯劲，从而在无意中影响企业的发展！尽管从年龄对企业经营的影响来看，可能有些业务的创新更需要基于长期的经验积累，而另有些业务的创新则更需要跨越式的超越，所以，对于年纪大是否就一定不能继续担当决策重任，难有定论，但是就代际交替的真正实现而言，还是需以在位者的有形“身”退为前提。
2. “神”的更替：创业者能将精力淡出企业经营，形成新的兴趣，这是一种无形的“心”退。如果做不到这一点，身退而心难舍，时不时地对继任者发表点“高见”，提出些“建议”，就会使得继任者左右为难，到底听还是不听前任的“指点”？例如，某公司董事长自称采用了总经理轮值制，很好地解决了接班人问题，且多年来效益一直不错，但打开该公司网站，所见均为董事长个人言行，难有管理团队声音。显然，因为董事长作为事实上的精神领袖存在，总经理轮值只是名义上的形式。
对于“心”退，据说，通用电气的杰克 · 韦尔奇在2001年退休时曾提到：“我退休的原因不是因为我年经大了、身体不好、头发掉光了，而是为了给GE注入新鲜血液和思想。我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。如果呆在这个职位上，没有新的思想和新的血液出现，对于一个CEO或者一个创始人是最糟糕的情况——该结束的时候就结束！”由此可见，自知之明还需辅以知人之明，能够谦卑地认识到长江后浪推前浪，从而发自内心地主动引退。
轮值制关键：梯队建设
要真正做到形神、身心的同时退出，对于创业企业家来说，十分不易。毕竟是自己呕心沥血、经过拼搏打下的江山，除非到了别无选择之时，否则，要做到主动引退，将其拱手让给他人管理，在情感上总是会有难以割舍之情的。只是理性地看，对于任何一个企业来说，其持续盈利与发展，离不开管理团队的支撑与人才梯队的建立，毕竟没有梯队，后继乏人，企业必将面临被竞争所淘汰的结局。对于这一点，即使是采取所谓的轮值CEO做法的企业，也同样需要给予充分的重视。
对于接班人问题，万科董事长王石的看法非常精到，他认为：关键“不是如何培养接班人，而是创始人如何学习退出”。联想的柳传志曾多处宣讲“建班子、定战略、带队伍”的重要性，并认为建班子是第一位的。但2008年，当联想面临业绩下滑的危机时，已经退休的柳传志却重新复出，这若不是老马恋槽，对后人不放心，就只能说明联想后继乏人，并未形成发展所需的强大的班子、队伍，只好老将再出马。去年柳传志再次宣布功成而退，但愿他不会、联想也无需其再次出马……
李嘉诚认为，成功的管理者都应是伯乐，能够不断地甄选、延揽比自己更聪明的人才。企业人才建设的关键在于，能否建立吸引、使用、培养人才的机制，从而形成一代更比一代强的梯队格局。这样，才有可能保证企业生存与发展不依赖于天赋异禀的个人，而有多种人才团队的保障。例如，有些企业就明确提出要求，希望通过人才轮岗等多种措施，确保每个领导岗位至少有一个马上可以接班的人，同时还有两个超级替补储备着。尽管这样做短期内可能会增加企业的人才培养成本，但却为企业持续发展所必需。
具体就如何选拔与使用好人才而言，曾任通用汽车总裁的艾尔弗雷德 · 斯隆认为：世上不存在用人最好的裁判，“只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔”。在用人上，要想少犯错误，需凭审慎决策而非个人感觉。他强调，用人第一定律有如一句老话所说，就是“别让现任者指定继承人，否则你得到的将是二等复制品”。毕竟受到情感本能的无意影响，人们即使喜欢人才，也会疏离比自己能干的人才；讨厌奴才，也愿提拔让自己开心的奴才！
正是为了减少个人情感好恶对于人才选择的影响，企业的创始人或者在位者在考虑梯队建设特别是接班人的安排时，必须遵循一定的制度流程，以免自己在无意之中为企业选出一代不如一代的继任者。例如，艾尔弗雷德 · 斯隆就能做到言行一致，为防止出现“二等复制品”，他在安排接班人时，请高级主管委员会做决定，并且不向委员会透露自己心目中的人选。他表示，假如委员会挑出的人选不够格，自己也会提出意见，但绝不会去主导委员会的决定。据说，最终委员会所选出的人还真的不是斯隆心目中想要的人。
轮值制运作：过程管理
有人认为，代际传承不是一个事件而是一个过程，不仅涉及股权、职务、金钱与权力的交接，更涉及地位、身份、认知与情感的转换。代际传承的过程管理，从理智逻辑上考虑，似乎还比较容易，可以采取谁能干，也就更能带来企业的盈利发展，就让谁接班的做法；从情感联系上考虑，需要解决创业者的心理割舍、逐渐淡出的问题；从过程体验上考虑，对于有些创业者来说，经营企业是其全部人生意义，这种情况下的传承，也许关键是要做到如何让其觉得退而不休、老有所为。
正因为如此，轮值制的成功运作必须解决其中所存在的决策机制平稳、平和过渡的问题。为了防止代际传承的滥情或无情，企业创始人除了自知之明、知人之明，还需要有先见之明，冷静应对，理性看待，及早做好规划与采取措施。例如，可借助企业流程、制度、文化建设，形成组织整体的目标共识、协同共事、成果共享运行机制；加强自身及高管团队的德性修炼，以更好地化解或处理因各人的角度不同、看法分歧、价值观差异所可能引发的决策过程矛盾与冲突，避免由此可能造成的内部分裂与战略迷失。
轮值制运作代际传承的一种形式，必然涉及相关各方当事人的名、利、权、面子等，很容易在无意中激发出本能的争斗响应。为此，要求相关各方能够弄清各自的角色定位，调整好自己的心态，从有利于企业整体长期发展的角度出发，加强相互理解，注意顺势而为。例如，创业者要注意自我超越，摆脱超强的自我成就动机与控制欲望，须知“江山代有才人出，各领风骚数百年”，主动功成身退；继任者需尊重元老、忍辱负重、踏实做事，要学会努力证明前任的正确性，而不是无意中显摆自己比前任更高明！
就轮值制运作的动态过程管理而言，首先要确保轮值高管团队具有全局观。为了使得原先熟悉分管条块的高管团队成员，在担任轮值CEO时具有整体统筹的思维观念，可以采取类似宝马公司那样的干部轮岗做法，一方面，借此让人们熟悉和了解不同部门的运行特点，另一方面更重要的是，使得在企业内形成有助于跨部门合作与快速响应的非正式工作网络。这样做的好处在于，可以避免高管团队的成员因太过熟悉或关注单一业务或部门，结果无意中在情感上更偏向于自己联系更多也更为了解的领域说话。
对于企业整体来说，借助于轮值CEO方式解决代际传承问题，其过程管理的根本在于如何确保企业的长期持续盈利与稳健发展，关键是要形成一代更比一代强的柔性高管团队。从操作上看，特别需要建立在位者的退出机制，以便腾出空间，为更能干的后来者提供施展才能的机会。现实中，许多未能有效解决代际传承问题的企业，既没有可马上继任者，更无后备人才，也没有集体决策机制，有时直到企业面临重大危机、创业元老难以招架，才不得不考虑临阵换将，当然，这样做往往悔之已晚。
结论：持续发展之保障
为确保企业的长期可持续盈利与发展，用于解决代际传承的轮值CEO之类做法，要想取得预期效果，都需要有相应配套的重大决策集体参与、接班人独立遴选、人才梯队储备等制度的支撑。特别地，就决策机制而言，有时需要能干者说了算，有时需要集体智慧，无论采取怎样的做法，均需明确其出发点是为了改善决策质量。一般地，在涉及事实规律时，以怎样做更有助于弄清情况、将事情做到位为原则；在涉及偏好与价值观选择时，以遵循组织整体的习俗、惯例与共识文化价值观为准。
正是由于重大决策的做出涉及规律认定与价值判断，常常需要面对众人意见分歧、观念不同、利益矛盾等冲突情况，尽管这些冲突有时并不一定涉及重大战略事项，而可能只是多种做法互不相容。此时，轮值CEO到底该怎么做？若由一人说了算，可能会慢慢形成类似独裁之治；若由多人说了算，可能会逐渐引发政治派系。所以，对于轮值CEO制度运作的挑战在于，怎样形成组织共识、共事、共享的文化价值观，以平衡处理整体和谐性与个体特异性的关系，减少企业内部政治争斗，真正做到“和而不同”。
要使代际传承真正实现神传而不只是形变，轮值CEO之形式必须辅之共同文化价值观之内涵，以使相关各方都聚焦于企业整体发展，将德、勤、能、绩作为指导接班人遴选与梯队建设的原则。例如，在新老关系处理上，进入轮值CEO系列的职业经理人，需注意做事先做人，放低姿态，融入环境，积极证明创业元老的能干，满足“创二代”的个人成就欲，而非证明自己的成功，致使企业老板的信誉与权威受到无形的挑战，以此获得企业上下的信任和支持，防止轮值CEO演变成内部多头政治斗争。
最后需要说明，考虑企业代际传承与持续发展问题，若将企业作为生命有机体，则从宏观的生态竞争与演化角度看，其生老病死应该为常态，客观上不可能做到所有的企业都能基业长青、永续经营，甚至一个企业的衰亡可为其他企业的生存提供更多的机会，所以，只要企业群体的新陈代谢机制完善，即使真正长寿的企业不多，也不会影响整个社会经济的正常发展。只是从微观的个体经营与发展角度看，还是会有企业家希望自己经营的业务能够持续盈利与发展，而不希望自己花费心血打造的事业半途而废。
