爱华网在可口可乐各装瓶公司，红色是一直是员工工作装的永恒色调。
在90年代初，销售部员工的红色夹克的袖口处多绣着一个龙头，以区别于其他部门，表示公司对销售部门的高度重视，同时也使销售人员备感自豪。
进入二十世纪，随着可口可乐在中国市场的垦疆扩土，节节发展，有些销售人员却感地位日下。在A装瓶公司一次业务总结会议上，财务出身的老总提出了‘群龙无首，大吉！’的口号，并明确指出销售部不是龙头，只有各部门通力合作，相互支持，圆融贯通，群龙无首，才是营销的最佳境界。
随后，在公司组织结构上进行了一系列大胆的变革：
1） 设立供应链总监的职位，采购、运输、生产等部门直接向其汇报。
2） 整合各分公司与营业所，成立几大营运中心，各营运中心经理向供应链总监和总经理汇报。
3） 将各营业所的性质由原来的销售中心改为利润中心。
4） 销售经理与销售总监对销售目标的达成和业务日常管理负责。
5） 一些销售部的元老级人物相继出局或更换了岗位。
这让许多销售人员百思不得其解，并滋生许多抱怨与不满。直到2003年总经理的任期届满后，人们在回顾其八年任期的不菲业绩时，（连续八年的销售量与销售利润的稳健增长），人们才对其‘群龙无首’概念的初步认识和相关举措的理解。当然也产生一些负面影响
变革的背景及原因
1． 是企业发展到一定阶段的客观要求。
可口可乐进入中国市场以来，凭借其先进的销售模式和巨大的品牌力量得以迅速发展，并很快地占领了城市通路的碳酸饮料市场，并开始向周边二、三级市场延伸。从粗放式的代理制到各营业所的精耕细作，从市场份额的快速扩张到精细化管理的逐步渗透，到2002年 A 装瓶公司已拥有庞大的销售队伍和分支机构，光各种运输车辆有240多辆，高于当地任何一家运输公司，相应的物流配送、仓储、市场支持等费用大副增长。这要求总部必须整合相关资源，同时加强统筹管理，避免分支机构的监管不力和整体运营管理的薄弱。
同时原营业所的部分销售主管观念老化，方法落后，不思进取，也阻碍了企业的发展。
2． 销量与利润是企业发展的双刃剑。
装瓶厂做为可口可乐在中国市场的合作伙伴，一方面必须满足可口可乐中国战略的销量增长要求，另外又必须满足各投资股东的利益需要。过去销售部只把销量做为铁打不动的硬性指标，为完成目标经常不惜动用许多的促销资源，并不考虑投入产出的均衡，在市场开拓的初期，我们可以牺牲利润为代价，但利润终究是企业追逐的目的所在。
销量的增长不仅能增加盈利水平，而且能减少单位生产和运营成本，支撑企业发展。更多的时候销量与利润是相辅相成的，但关键是发现两者的平衡点。
3． 竞争态势的变化使企业不得不重塑核心竞争能力。
由于饮料行业的同质化趋势加剧，各种竞争品牌的的粉墨登场，新的零售态势的涌现，为了参与竞争，保证其市场地位，出厂价格和零售价格一落再落。比如：355ML易拉罐 1997年出厂价为57。6元/箱，而2003年最低能达到36元/箱。企业的单位利润已经达到最低点，而高居不下的运营成本使许多装瓶公司举步维艰。为了保持企业的领导地位，只要两个办法：增加销量，寻求更多销售机会；另外只能是降低整体的运营成本，提高效率。建立供应链系统，从原材料的采购、生产过程的控制、配送仓储的优化、信息系统的运用、销售费用管控和有效利用等多方面来增加企业的盈利能力和运营效率。
在2002年的业务年终总结会议上指出：‘公司各项指标的达成归功于供应链。’
群龙无首，大吉！
我们不想过多评价这位老总在职时的功过是非，但其思想的正面意义却是我们需要借鉴和学习的，同时反映了许多高速发展企业的资源重组与流程再造，如海尔集团的供应链再造，沃尔玛的全球采购系统优化等。
采购系统是企业利润的新增长点；研发部门创造新的市场机会；质量管理是销售的保证；财务部门保证资金流的顺畅；IT部门实现了企业效率的提升和信息的共享等。不同时期，不同阶段，为实现某部门的目标，其它部门都应给予大力支持。
实际上，企业从卖产品到做品牌的过程也是企业管理水平不断升级的过程，‘群龙无首’的内涵对众多发展中的中国企业有许多借鉴意义，不是销售部门的弱化，而是增强企业整体抗风险的能力，增强整体营销水平，同时建立新型的企业文化与合作氛围。加强各部门的合作与支持，实现全员化营销。
当销售部不是龙头时，我们也许已变得更强大、更有力量！
