感恩老板的一封信 致中国直销界老板的一封公开信(上)



致直销界老板的一份公开信(上)

尊敬的阁下:

你好!这是一封应该说值得你细细读一读的信,我之所以采用这样的“体裁”来与你交流,是因为它更能表述,我想表达的一些诚实的建议。当然,如果用其它体裁来表述,也不是不可以,而是我觉得这样的表述更真诚一些,也更亲切一些。当然,如果阁下认为,这是我的炒作,我也同意,因为信者,私也,其本身属于隐私的范围。把隐私的“东西”暴露于公众的视野里,怎么解释也有炒作之嫌疑,所以我说我同意。无论怎么说,只要我的建议有利于阁下的某些发展或者带来某些启示,我就心满意足了。

我所建议的背景是在这样的处境下展开的:中国直销(未特别说明均指多层次直销)“二个条例”的出台,促使了中国大大小小直销公司走上了轰轰烈烈的“变通之路”(我在2005年10月发表过的“直销变通之法”一文就揭示过这一问题)。然而,一年下来的实践,就像我所意料中的那样:其一,直销的多层次计酬不会改变(若改变了,直销也就不称其谓直销了!当然,为了“拿牌”而做的迫不得已的“包装”是大家彼此都心知肚明的事情,我们就不需要“挑明”了);其二,没有区别于其它直销公司的差异化营销策略(战略就更谈不上了)。因而,导致的结果就显而易见:惊人相似的产品结构、惊人相似的培训会议、惊人相似的奖金制度、惊人相似的所谓的“系统”建设、惊人相似的招商模式、惊人相似的……局部的所谓技巧性改良并不影响本质的惊人相似性。

站在传统营销的角度上来讲,一个没有差异化营销策略的公司,其最终是难于取得决定性胜利的。前天,我看中央电视台“超市大赢家”这个节目,记得其中的一位参赛选手说了这么一句话:企业最大的损失是决策性失误!他说,这是三星总裁说的一句话。反观直销界一年来的风风雨雨,珠海天年开盘不到一年便偃旗息鼓、三九“梅开二度”、东方格伦“三嫁”它乡、蚁力神,珍奥议论纷纷、安邦多次“组阁”仍然痴心不改、波克曼集团的百润佳惊天动地的“开业”,不到半年百润佳网站便消失得无影无踪、海王,健康元,美罗和太阳生科空降的高级职业经理人(业内称操盘手)像走马观花……中小公司就更不用说了,开业不到一年,最短的三个月,公司就“破产”了。我这样说,倒不是觉得这“很不正常”;相反,我倒觉得这是正常得不能再正常的事情了,因为我本身就身处其中。举上面的这些例子(网上看到的资料,我假设它们都是“真实”的)并非说明直销“水深火热”,相反,它充满机遇。

我常与友人交流:世界上最可怕的事情并不是摔倒,摔倒了爬起来就是了,并没有什么了不起;而是爬起来,还不知道,为什么会摔倒的原因,这是最可怕的。

关于直销战略问题:

阁下,如果我来作一种假设是可以的:你是一位看重直销未来的发展趋势,而且有逐鹿直销“中原”之志。通俗一点说,对于你的企业而言,如何通过思想和方法的创新,来建立庞大的分销渠道,有着极大的兴趣和野心,那么,这封公开信对你来说,也许会有一些启示或者说显得非常重要了。

我发现,许多直销公司步履维艰,甚至倒闭(有意炒作之除外),一个被忽视的极其重要的原因是公司对其直销战略定位的错位,有的时候甚至是完全错误!很简单,如果你的主题很明确:未来15~20年(为什么要说这个时间,因为这个时间代表未来的一个直销时代!)想成为一家在中国直销发展史上,“有点说话资格”的企业,就像安利或国美电器一样,那么,其战略的定位就决定了你的输与赢。当然,对于把直销作为投机(投机并非不对,只是不同人的不同需求而已)来运营的企业,这封公开信对他来说,意义就暂时不是太大了,但是茶余饭后浏览一下还是可以的。

 

这是一个非常尴尬的处境:

 

这个“处境”我个人认为并非是中国政府对直销的“封杀”(可以参见我在2005年9月发表的文章“中国直销的终结”一文),而是我们所面临的世界分销(直销、零售和特许经营都属于分销的范畴)的巨大分化和变革!你没有看到这个巨变的来临,而直销已在这场巨大的、轰轰烈烈的时代变革中,劈波斩浪了,而你却“视而不见,听而不闻”。对于趋势发展的判断有误,必然导致战略决策的偏失,那么服务于决策的方式、方法和手段失去灵光就很好理解了;另一方面,如果你对直销是何物?或者刚脆用传统的营销思维来理解和运作直销,那么代价就是你必要承担的责任了;再次,对直销理解的极大误差,不要说跳出直销来创新,就是对直销实施技巧的局部改良都难于做到;再再次,就是机械得对政府政策的“变通”,并没有从思想的根源着手来实施战略性的突破,所以这样一种尴尬的处境,你怎样不付出“一定的代价”呢?诚然,代价的付出是应该和不可避免的,但是我总认为,作为一个有眼光的战略企业家,想分割财富的高手,对直销战略决策性的失误将导致灭顶之灾。如果你是这样一个人,那么下面的东西对你而言就显得很有价值了。

 

我在2005年9月,就对国内一家很有名气的直销公司的决策群体说到:“其实,我整个与你们交流的意图,就是想向你们说明一个直销战略的主题:毫不犹豫地、坚定地制定21世纪世界直销的新的‘游戏规则’。这个战略决策即使你们现在不做,迟早你们要跟着别人做”。世界上只有规则的制定者才是财富的分割者和相对垄断者,这是一个不需要争论的事实。这个直销新规则是什么?如果阁下对直销的感悟仅仅还是停留在“像安利那样可以迅速获得利润”的浅层次认知基础上,或者说直销就是建立一支直销的销售团队,再制定一个快速双赢的计划来抢占市场的话,那么,不客气的讲,除了你不想出现的“不愉快”的事实降临之外,所谓直销新“游戏规则”,可能对于阁下来讲,还几乎属于“天方夜谭”的范畴。但是实事又的确如此:直销的变革势在必行!“推销获利”的旧直销思想已经老态龙钟。你不提前走,就一定有先知走在你的前面,因而,二条路摆在你的面前:要么前进中生,要么后退中死(对于企业来说,我认为跟随的保守策略和等死,在本质上并没有太大的区别)。

 

至于21世纪世界直销的新的“游戏规则”是什么,由于篇幅所限,我在这里就不详述了,阁下兴趣所至,可以参看“新直销、新规则、新未来”系列文章(可在“百度”里输入方钧炜搜寻即可或价值中国网http://www.aihuau.com/authorindex.aspx?id=6158)。我这里只是作一个抛砖引玉就可以了。

关于产品问题:

今天的直销为什么很难做?除了你的思想和手段无差异化以外(站在旧有直销,我一般把它称为“狭义直销”或传统直销的角度上,你即使想差异化你也难于做到!),一个重要的原因就是你的产品问题。如果你还认为直销卖的产品就是“保健品、化妆品和日用品”,除了这些产品外,你卖其它产品就不是直销了。如果你的思维是这样的,你想再来分割已经被一大群“老虎”分割的蛋糕,可能没有你的份了,区区几百万的“份”,就不叫“份”了。为什么没有你的“份”?对此,我很形象地做了一个比喻:一大群身强力壮的“老虎”,围着一块大蛋糕在拼命抢食,你也想去,但是待你走近,围着这一群“老虎”转了一圈,看到的确是“一大群老虎屁股”。请问:你想“挤”进去,凭什么?有二条路可以走:要么你比哪些“老虎”更“老虎”;要么你重新做一个蛋糕,让它们过来吃。“重新做一个蛋糕”就相当于重新制定新的规则。

直销卖的产品就是“保健品、化妆品和日用品”,这是老直销规则,就相当于一大群身强力壮的“老虎”,围着一块大蛋糕在拼命抢食。你想赢,你就必须要突破“直销卖的产品就是保健品、化妆品和日用品”的瓶颈。这个瓶颈不突破,想逐鹿“直销”中原,几乎是不可能的,尤其在未来15~20年。

关于制度问题:

 感恩老板的一封信 致中国直销界老板的一封公开信(上)

甄刚先生(中国国内对于直销制度的研究卓有成效者)说,纵观世界直销近百年发展风云史,其直销制度的演变不外乎阶梯、代级、矩阵和双赢,其它五花八门的制度几乎都是这四种制度的变异或改良。但是不可否认的是,就像甄刚先生所说的,制度的设计往往折射出创办者人格的映射。制度、产品和系统,我把它们称作为直销的“三架马车”,你想把直销辉煌以至于可以同“安利试比高”,可是你却迷信于制度,没有看明白安利200多亿的销售额并非仅仅是依靠“制度”而缔造的辉煌,你就会明白:打造一家过亿元销售额的公司就不仅仅是制度的问题了。

直销的营销思维是和传统营销思维“背道而驰”的!这就是那些传统生意做得很好的公司,进军直销败得一塌糊涂的根本原因了。它们总想用传统的思维“同化”直销,而非但没有“同化”,还被直销打得遍体鳞伤。阁下不见,中国直销传播网信息(我假设是真实的):“直销冲动退却,某企业坦言退出直销市场”。说是“冲动”,我认为是“盲动”更为准确一点。小企业的“盲动”损失个几百万,也就算了,但是大型企业损失个几千万,企业的声誉呢?

关于系统问题:

直销没有系统的维系就不叫直销了。对于“系统”的认知,我相信如果站在传统思维的理念里,你是行家;但是我们这里或者业内(直销)所讲的系统就不是你认为的“系统”概念了,甚至是风马牛不相及的。传统营销思维里所有关于系统的论述,在直销里几乎“全军覆没”,因为根本就不是那个概念。

如果你用传统关于系统的论述来理解直销,你又错了。如果你听任于那些所谓“曾经带领过多少多少团队的优秀领导人(当然他们中大多数的确是优秀的)”给你描述的系统概念:会议、书籍、磁带、VCD……或者你听其讲述642系统、耶格系统、贝瑞德系统、成冠系统等等的卓越,你就认为“系统原来是这么回事”,那么你又错了。

安利之所以在中国能够创造200多亿元人民币的业绩,其对直销系统的打造、演绎、发展、完善、创新,绝非是他们所说的那么简单,否则你不是很轻松就可以超越安利了吗?曾经是中国直销系统建设的精英,也曾经坦然给我们讲:十年就可以打败安利,我靠三点就可以做到,一是我的产品比它好;二是我的制度比它的好;三是安利没有系统,我有系统。几年过去了,他的业绩连安利的万分之一都不到,而且步履维艰。新时代现在大约全球的市场销售额约10个亿人民币,它要达到100亿的业绩,没有系统的跟进和突破性发展,几乎是很难的。新时代遇到了这个瓶颈,难道完美、南方李锦记、天狮(其它的就更不用说了)就没有这个“瓶颈”吗?应该说这对你来讲,算是一个好消息。因为虽然他们先你一步完成了直销的原始积累,但是对于15~20年的“新直销”,他们和你处在同一条起跑线上。

直销系统是关于对直销员信念系统建立的教育模式,这个模式并非是“你的企业”的企业文化对他们的覆盖,否则你又要错了。3年以前,我就很坦然地对南方李锦记说过:制造商文化(即企业文化)和直销商文化(又称经销商文化)是完全对立的两种文化。它可以交流,但是不可以相互覆盖。原因很简单:因为彼此的利益是对立的,利益对立的集团不可能其文化是相容的,这个逻辑不成立。2年以后,他们的一些管理层看到了这个问题的严重性。对于直销系统的建设,你可以具备中国特色,但是你不能够“推翻重来”,或完全否定它存在的本质。

近日,刚从奇正藏药回来,我对其高层也是时时建议,一开始你们就要进行“系统”建设,否则“孩子”大了,他就不认你这个“亲娘”了。除非你“玩一玩直销”,你可以不屑一顾,否则你想逐鹿中原,你就要有逐鹿中原的雄心和准备。

(文中的错别字望阁下见谅!如果能帮忙改之,方某感激流涕!)

顺祝

阁下身体健康!

                                方钧炜

                              2006-9-30于北京

  

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