爱华网一、 小大人与伪概念
二、 输血还是抽血？
三、 最关键的最不可复制
四、 克隆人，你准备好了吗？
五、 是否甘作黄埔军校？
六、 牵手的代价
为摩登百货自省
——百货品牌输出之反思
广州 艾育荣
相比于铜锣湾，人们更愿意拿摩登百货的案例来讨论百货业的品牌输出。各方人士在此问题之上都有不少精辟的见解，不过大多都是从品牌输出发展、外部的环境、合作的对手等方面找客观原因。而未能从主观方面出发，寻找其自身的原因。笔者认为，主观因素恰恰是导致百货业品牌输出问题频出的最重要原因。所以在此越殂代庖，为摩登百货自省，反思百货品牌输出中存在的诸多问题。
一、小大人与伪概念
2002年前后，广州有七八家百货店跟摩登同期开业，到现在依然生存的，只有摩登一家了。先后被评为"广州地区最受消费者喜爱的百货品牌"、"消费者满意商场"、"华南十大流行百货"等荣誉称号。目前公司拥有广州岗顶店、广东清远店、重庆万州店、新疆乌鲁木齐店、山东临沂店、山东济南店等多家大型商场，广州东站SHOPPINGMALL店。在短短几年内能取得如此成绩，摩登的“品牌输出”无疑在此迅速发展扩张中扮演了重要角色。
然而这所谓的“品牌输出”在很大程度上只是一个伪概念。首家广州岗顶直营店开业不到两个月，摩登的第一家‘品牌输出’店——湖南衡阳店就已经挂牌了。众所周知，相对于其它行业，百货品牌的成长周期是比较之长的。在全国都叫得响的百货品牌，没有哪个不是经过了数十年的积累才形成的老字号。而首店开业只有两个月的摩登可以说连试业期都没有渡过，广州大多数人都不知道，更不要说外地人，哪来的品牌可言。
当其时的摩登就象是个“小大人”，用幼儿的身子穿上了大人的行头，一边蹒跚学步一边开始了快速奔跑。其勇气魄力不可不谓值得学习。特别是他们引用了“品牌输出”这个在当时较为新颖的概念，对不少业主颇具吸引力。按摩登掌门人周强的话讲是“开发商拉我们进去”。周强回忆说“当时在湖南衡阳市中心有一块几万平方米的铺位空着，开发商拉我们进去，我们派了8个人过去做品牌输出，跟对方讲好，我们的利益主要是三块，第一是利润，第二是营业收入要分享，第三是超额的部分有分红，这样来保障我们的利益。”从其提到的利益中没有提到品牌加盟费，可以看出当时摩登对品牌输出的概念也并非是很清晰的。另一方面也是因为他们自知当时摩登品牌价值无足轻重，对方看重的只是以下几点：1是摩登具有一定的百货经营经验；2是可以带来相对先进的百货营销理念；3是可以为他们培训百货业管理的人才；4是来自广州的名号对当地人有一定影响力。
当时周是这样认为“百货业品牌输出就这样，做不好要走，做得好也要走，一切都在预料之中。一个刚刚进入市场的民营百货店，最重要的是迅速提升知名度，扩大经营规模，才能更好地生存和发展，而品牌输出正好可以满足这一需要，同时它还能锻炼出一批具有丰富实战经验的经营管理人才，即使输出不成功，对一个新品牌来说，实际损害也不会很大。”从这段话我们不难总结出这种“品牌输出” 的伪概念实际上只是“以输出管理经验与人才为主的合作经营”。
二、输血还是抽血？
不少评论认为类似摩登百货这样急于品牌输出的做法，实际上更多是为了给起步阶段的直营店“输血”。对此，周强并不讳言，从品牌费、管理费的收取及营业额分成中，摩登获得一定现金收入，注入到直营店中去。当时对摩登安然渡过03年春季“非典”难关起到了一定的作用。
这是一个非常危险的出发点，也正是导致众多品牌输出店失败的重要原因。从来只有母体才是子体生存的基础，在初期母体向子体提供养份才能保证子体的生存。而如今反过来，分店在刚刚诞生之初就要向总店“输血”，怎么能重负累累不举步维艰。
只有当对方具有了造血功能，才能称之为输血，否则就是抽血。所谓的品牌输出在未能替被输出方建立基本的造血功能之前，就收取大量的管理费、利润提成，等于是涸泽而渔，令输出店无法形成盈利投入发展的良性循环，如何站稳脚跟，更不用说进一步成长。
三、最关键的最不可复制
要做到品牌输出的成功，关键的一点就是要将品牌中最核心的部份完整地复制出去。对于大多数行业的品牌而言，它的最核心部份就是它的文化。虽然要做到完整的品牌文化复制是相当困难的一件事，但只要完善好输出制度，执行到位每个细节，完整复制的成功也并非是不可能之事。然而对于百货品牌而言，它的最核心并非是其文化，而是它的店址。在其店址之上，沉积凝聚了太多东西，搬不走挪不动。比如王府井之所以为王府井，就是因为它在北京王府井大街之上。广州人来到北京王府井大街的王府井，与去到广州农林下路的王府井感觉是完全不同的。在前者，会带点尊敬之心；在后者，毫无想法。
作为摩登百货岗顶总店的成功，最关键在于它的选址——与其定位完全对应的选址。岗顶店所在的广州石牌地段并非市中心却又极近市中心，并有大量摩登百货的目标消费群体居住，同时由于附近几大电脑城吸引了大量广州乃至珠三角的青少年消费者，为摩登百货提供了巨大的有效人流。如此绝妙的地段相信在全国找不出第二个。又怎么可能进行完全的复制呢？摩登百货输出店在当地的店址都是当地市中心，目标消费体远没有岗顶总店那么集中，这势必导致与其品牌定位的偏差。事实也是如此，摩登百货去到外地基本上都是以一线的百货店形象来操作。这样一来，以其在广州总部操作二线百货店的经验与促销方法都有很大差别，甚至可以说有点力不从心。至于复制成功又能从何谈起。
四、克隆人，你准备好了吗？
在百货行业管理中，制度固然重要，但面对每天成千上万来来往往的人流，面临千头万绪日日不同的突发事件，没有专业的百货管理人才进行管理，再怎么完善的制度也是个摆设。管理的关键在于人，而百货业成功的关键之关键更在于人。所以要想成功地进行一次品牌输出，远远不是拷贝一套厚厚的管理制度与营销方案就可以完成的，更重要与关键的是人才的输出。
有数据显示，我国每年百货业管理人才的缺口为30%以上，而既懂店面管理又懂营销策划的人才更是奇缺。可以说在每个品牌输出方的百货企业中，自身的人力资源都非常紧张，包括摩登百货在内，哪有富余将真正做得了事的人员送出去。就算有一点，也只能是短期外派。并且要严防合作方挖墙脚。那些输出的人员大多不是总部的中坚力量，在经验能力方面都差一截。正是操作管理的人才严重不足，无法保证新店的良性运作与发展，最后导致部份输出店的失败。
要想复制总店的品牌成功，也必须要对人才进行克隆输出。要想达成这点，就应该建立一套完善的人才培训机制。在保证培训质量的同时，更要敢于将总店的优秀人才放出去，近距离的操作控制，言传身教，才能有效地实现人才的克隆。
五、是否甘作黄埔军校？
当年周强在刚进行品牌输出时就“有思想准备，我们把那个店做旺之日，很可能就是开发商要我们‘开路’之时。”但是历数摩登百货每个失败的品牌输出案例，没有一个是因为赚到了钱，业主不舍得分给摩登而分手单干的。全都是在与摩登分手之后就结业不做。
说明什么？说明百货业的品牌输出者怕“教会了徒弟打师傅”。以前抱有此种思想的老师傅们为了避免此种情况发生，往往是留一手绝活或是慢慢地教延长出师周期，多收点谢师费。笔者不敢妄言现在的品牌输出者们也是抱有此种打算，致使品牌输出的成长周期太长而失败。只想倡议真正有志者拿出一些甘作黄埔军校的精神来进行品牌输出。黄埔军校既培养了国军，也培养了共军，没有谁为此抱怨过。黄埔军校因此能名垂青史。真正成功的品牌输出不是做活了一两个商业地产打造了一两个商圈，更是为当地培养了合格的百货人才。就算对手是从我们这里出去的也不要后悔曾经培训了他，应该为自己替百货行业造就了人才或团队而自豪。
六、牵手的代价
正如周强所承认的，百货企业在输出品牌时打着如意算盘：不用掏出任何现金，不用发工资派不多的一些管理人员指导和协助管理商场运作，就可以把百货牌子挂在别人的楼盘上，不仅实现零成本扩张，回头还可以收品牌授权费用等，市场风险很小。
但是是否真如周强当年所认为的“实际损害不会很大”呢？反观当年以相同方式闯江湖的七八个“兄弟”们壮烈牺牲，摩登百货的硕果仅存肯定证明不了品牌输出之“百利而无一害”。周强反思着“其实我们也意识到品牌输出模式确实是一把双刃剑，问题是在我们现有的能力范围内，怎么才能平衡其中的利弊。经过三年奋斗，摩登百货的品牌有一定知名度，特别是遇到最近一些变化的冲击后，我们正在考虑逐步调整当初的发展思路”。。
百货业的品牌输出基本上都是与当地某个商业地产业主进行合作。虽然从表面上来看，输出方的风险远远小于业主，但是如果没有选择分析就贸然地牵手，必将要使输出付出一定的代价。
1、如果合作方素质不够并且难缠，输出方对其教育培训将是一个很艰难的过程，会花费输出方大量的精力；
2、如果合作方信誉不佳，对帐查帐以及讨要管理费及分成将是一场永无休止的战争，并可能令输出的高层卷入其中而无心本店的管理；
3、虽然派出去的管理人员不会是输出方总部的主力，但毕竟也要是有一定经验能力的管理人才。抽走以后，总部并不一定可以及时补充，势必对总店的管理运作造成一定的影响。
4、如果在当地输出店经营不善甚至因为信誉问题而关闭，将对总店的品牌形象大打折扣。试想衡阳的消费者到广州旅游，看到岗顶的摩登总店将作何理解有何感想；
品牌输出的理念如今在各行各业运作都比较好，呈良性发展的趋势。唯独在百货业却是发展缓慢并且诸多问题。值得我们静下心来，认真反思百货业自身的特点，与及品牌输出的适应性，摸索出一套适合百货业的品牌输出模式与操作体系，才能让这个先进的现代化营销武器发挥出应有的威力，为中国现代百货业的发展助力。
