爱华网“如何破解onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化只务虚的难题？” 很多企业往往是在大张旗鼓地展开企业文化建设之后，才发现员工对企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。企业文化建设和企业文化管理的主管常常被以下一些问题困扰。 ● 如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去？ ● 如何建设落到实处的企业文化？ ● 如何准确地挖掘企业传统的优秀因子？ ● 当现有的企业文化不能支撑企业战略发展时，如何变革企业文化？aihuau.com ● 当两家企业兼并或重组后，如何实现企业文化的融合、化解冲突？ 企业文化是一个动态的概念。在企业文化管理过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价、再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。 好的企业文化诊断评估方法会对公司文化做出实证性的回答，而不是仅仅基于某个领导或执行人的个人主观意志。 关于企业文化的诊断与评估基本上可以分为两种类型：一类是软的，收集定性方面的信息和材料；另一类是硬的，做定量方面的数据收集和分析。但是，有关企业文化的硬性的和定量的研究还较少。根据硬指标和半硬指标（直接或间接可用数量表示的）所做的企业文化方面的评估，显示了在信度上具有一定的优势，测量工具在整个研究阶段和实际应用上也是稳定可靠的。以软性指标为基础的研究往往具有很强的主观性，其研究者可能会抵制甚至拒绝他们以为无用的信息。但是定量研究就具有更强的“免疫力”。此外，管理人员和经理们用硬性指标的数据具体化公司的价值理念，更容易构筑企业文化的轮廓！ 20世纪90年代，国外的学者们便进入了组织文化的量化研究领域。1992年，Roger Harrison和Herb Stokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer‘s Manual）。他们确定了大部分组织共同具有的四种文化。在此基础上，并针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。1998年，Kim S.Camerao和Robert E.Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》(Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。其他一些学者在Quinn模型的基础上做了大量的实证性研究，并积累了比较丰富的数据。 我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具。由于大部分企业文化咨询从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。企业文化评估矩阵试图改变这种现状。 企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)。 企业文化评估矩阵包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，从多个角度诠释企业文化的特征与影响，为我们全方位考察企业文化与企业经营管理之间的关系，提供了有效的测量、评估的方法和工具。 问卷调查中的多数问题测量的是人们对在其工作单位中实践活动的感受。这些问题的代表形式是“xx公司的会议时间总是准时的”，由被访问者在“完全不同意、基本不同意、不好说、基本同意、完全同意”里选择。这样的问题一共有121道，全部是以在开放式的深度访谈中所收集到的资料作基础设置的。在寻找维度和要素的研究阶段，我们的R&D研究人员使用了现代统计学方法对来自电力、航空、石油、金融、电子等行业的1000多个样本、数百万笔数据进行了相关分析、聚类分析以及因子分析等。分析产生了33个因子，对33个因子进一步分类，得到12个维度（图1）。 对12个维度进行总体分析，通过分值来描述企业文化的12个维度的总体状况。绝对得分反映了企业文化在各个方面的建设状况和重视程度，横向比较可以反映企业文化不同方面之间的差异，找出做得好的方面和表现差的方面，从而做出企业文化建设战略性调整。 企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。通过对在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（Alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据（表1）。 一般的企业运用该模型可以达到以下目的。 ● 了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化优势 和不足做出基本评价。 ● 与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。 ● 明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。 ● 提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。 ● 提供个人和企业双方都可以使用的企业文化诊断评估报告，形成共同认可的企业文化建设思路，建设科学的、合理的企业文化体系。 我们的研发人员在已有数据库基础上，建立了企业文化诊断评价的基准体系（Industry’s Norm System,INS）。如我们的数据库中有A行业企业文化特征的一个INS，在对A行业中某家企业进行企业文化诊断时，我们可以将它同INS进行比较（图2）。 [应用]五矿集团的企业文化评估与建设 中国五矿集团公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标、承包工程和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。中国五矿集团公司以诚信为本，在平等互利、重合同、守信用的原则下，广泛开展“双赢”和“多赢”合作，在中国和世界各地的客户达8000家以上，其中绝大多数是长期稳定的贸易伙伴。 面对机遇和挑战，为实现五矿集团健康、快速、可持续发展，五矿集团高层领导决定探索借助外部力量，通过与专业、成熟的咨询机构合作的方式，协助五矿集团进行企业文化建设工作，对内梳理、提炼优秀的文化积淀，对外塑造、提升企业形象。 我们经过了前期准备、企业文化诊断评估、理念体系梳理、行为规范梳理以及制定企业文化建设战略实施规划等几个阶段，从2004年下半年到2006年中，历时一年半多，经过反复研究提炼，出台了《企业文化手册》（包括文化宣言、文化象征、理念体系和行为规范四个主要部分），这是企业文化建设的一大成果。 2004年10月29日，中国五矿企业文化建设项目正式启动。诊断评估工作于2004年11月3日开始，历时四周共计20个工作日，我们对中国五矿集团公司企业文化现状进行了详细的现场调查和诊断。 在五矿集团领导及各部门人员的大力支持下，我们深入到现场，先后开展了高层访谈、问卷调查、中层管理者访谈、现场观察、资料研究等调研活动，先后访问了各类人员95人，形成访谈记录6万余字；共发放三大类共497份问卷，回收341份，其中有效调查问卷323份。除在现场调研之外，咨询项目组还通过互联网、图书馆进行了大量的文献研究，为文化调研和分析准备了大量相关材料。 通过这些调研活动，我们和五矿集团领导及相关执行人员已经基本全面剖析了五矿集团企业文化的历史、现状和预期。 五矿集团企业文化态势的总体得分为3.31分，该得分说明员工对中国五矿的总体评价较好。五矿集团的广大员工高度关注集团未来发展前景，并持有良好预期；表现出忘我的投入精神和奋发向上的精神面貌；五矿集团具有深厚的文化底蕴、丰富的企业文化素材，并在实践中积极、广泛地开展着文化建设；优秀文化素材需要系统而有效的整合、提炼（确认）与提升。 在12个维度上的具体表现如图3所示。各维度得分比较均衡，表现出五矿集团企业文化建设和综合管理全面稳健发展的态势；评价最高的三个维度依次是员工工作动机、理念与价值观、组织制度；评价最低的三个维度依次是内部沟通、培训与员工发展、管理方式。评价要点（部分）如下。 ● 员工有强烈的成就导向，十分关注事业的发展，应通过多样化激励，激发员工潜能，实现人力资本价值最大化。 ● 集团高度重视自身社会责任和企业形象，有很好的品牌和声誉，质量观和市场观深入人心，员工认为集团有着明确的宗旨和精神，但各自在认识和理解上却是不一致的。 ● 集团有比较完善、健全的规章制度。
● 部门职责比较清晰，职责范围和任务界定比较明确，但集团制度的切实贯彻和有效执行需进一步加强。 ● 自上而下政令畅通，但重大投资决策、重大人事安排的透明度不够，自下而上和横向的沟通渠道建设略显不足。 ● 信息的不透明使上下结合、内外结合的协同效应难以发挥，现有培训尚不能充分满足员工发展与提高的需求。 ● 人才发展机制有待进一步改善，晋升不能仅限在领导视野内的人，岗位轮换较少，应增强跨专业、跨部门的人才流动，增大优秀人才的发展空间。 ● 用人机制比较灵活，员工间的团队协作较好。 在准确寻找到企业文化的内在关联之后，我们和五矿集团组成的联合项目组工作人员开始进一步挖掘和提炼五矿集团的文化精髓，并展开多次沟通和研讨，并于2006年6月份正式定稿，确定了“诚信、责任、创新、和谐”的价值观，“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，以及“珍惜有限、创造无限”的经营理念和“制度有限、管理无限”的管理理念，每一项内容都有简洁明确的表述，并能指导员工行为。 通过企业文化诊断评估以及明确的企业文化理念和员工行为规范的提出，并采取了一些增强沟通和提高员工忠诚度和责任感的具体措施，集团公司团队凝聚力得到了显著提升。2006年1月至9月，集团公司的业务经营在去年高位运行的基础上，销售额和利润总额同比增长17.6%和34.8%。
