爱华网现代传统名优白酒企业间竞争的最大看点无疑是高端之战了。从传统三巨头茅五剑的涨价到全兴与泸州老窖的水井坊和国窖·1573超高端品牌的创新，无一不是在极力体现品牌价值和价格的对接精准。除了这五大高端品牌，在中高端上成功创新且最引人注目的当是洋河集团的“洋河蓝色经典"了。
蓝色经典2004年仅有6000多万元的销售额，2005年竟飓升至2亿多元。正是洋河蓝色经典品牌的快速成功，才使洋河集团近两年内在全国百强企业中的排序从2003年的第17位拉至2004和2005年的第13位，也正是因为蓝色经典的成功，使洋河的品牌结构价值大大改观，如2005年利税第11比销量第13还要靠前。之所以会是这样，是因为新时期传统名优白酒之间的整合战将集中在品牌战略和品牌境界上展开，其它一切策略都是围绕品牌战略目标的手段。所以说，蓝色经典的成功不仅仅是洋河集团划时代的成功经典，也是值得传统名优白酒企业们学习的典范。当然，目前的蓝色经典仅是区域性的阶段性的亮点，那么它能否获得可持续性的全国性的大面积成功并成为传统名优白酒品牌永远学习的“经典"，这还需要时间和实践来检验，研究已经的成功才是本案的关键。
一、顺应时代，高挂梦想风帆
没有梦想的品牌，注定飞不快、飞不高也飞不远；不能与时俱进的品牌注定会被市场击得粉碎。这里的与时俱进是指品牌梦想要走在市场前面但不能太远，要引领时代但不能让时代跟上。洋河蓝色经典的梦是那样的务实又充满着个性及时代的浪漫！
现代传统名优白酒品牌之间的竞争宛如国与国之间的现代战争，要想获得战争的主动权，就必须拥有一流的压倒对手的航空武器（高端品牌），抢占制空权。惟有如此，海基武器（中端品牌）和陆基武器（低端品牌）才能有更大的更有效的发挥空间并拥有清晰强劲的方向感。否则，海基武器和陆基武器就会被对手压制得无法伸展，无论是近几年的南联盟战争、阿富汗战争或是伊拉克战争无一例外。因为，精英主导世界的时代已经到来，“斩首行动"是获得全局性胜利的先瞻性手段。纵观近几年发展比较强势、经济效益更显著的行来前几名白酒企业，引人注目或领先的无一不是在品牌建设中独战或努力抢占高端“制空权"。
传统高端强势品牌茅五剑的持续涨价，全兴和泸州老窖的超高端水井坊和国窖·1573，清香代表汾酒力推“国藏汾酒"、沱牌力推“舍得酒"、古井贡力推“野太阳"、宋河粮液力推“共赢天下"等等。一时间，一场以传统名优白酒为主力竞争品牌参与的争夺制空权之战空前拉开战线。然而到目前为止，创新品牌除水井坊和国窖·1573外，最具亮点的要数洋河的蓝色经典了。因为洋河蓝色经典不仅参与了高端之战，而且其快速的成功还拥有着太多的浪漫。正当市场上流行红黄主体色的时候，洋河却选择了最纯粹的环保色“蓝"作为品牌的展示色，并以“海之蓝、天之蓝、梦之蓝"组成为中高端蓝色梦想品牌梯队。单纯自然浪漫与时代的繁杂喧闹形成反差，显出了积极的时代呼唤。海之深为蓝，天之高为蓝，梦之遥为蓝，有着蓝色之梦的男人必定充满着积极向上的心态和才干。洋河蓝色经典的梦想就是要让消费者将饮酒变成一种人生的情怀，让蓝色感动时代；同时更让蓝色统领洋河，更加矫健强势地走向新时代。因为蓝色是开放的象征，是时尚的标志，是时代的感觉，是品牌的表现。天之蓝、海之蓝、梦之蓝是对洋河蓝色品牌梦想的一种演绎，体现了人们对宽广、博大胸怀的追求，正是注入了务实与浪漫，才使其拥有了高飞快飞的品牌翅膀。然而这只是成功的第一面。
二、找准自我，精确定位
一个人找不到自我，也就失去了自我；一个品牌定位不准，也不可能有明确的品牌发展方向，失去了方向的品牌还有什么强势可持续性发展可言？洋河蓝色经典将以上“八字"方针把握得比较到位。
洋河蓝色经典的定位是什么？是中端、高端或是超高端？尚未开发的市场没有多少人能说得准，已经导入的市场给人的感觉似乎是高端。因为许多消费者把洋河蓝色经典当成了一个产品，而实际上洋河蓝色经典只是一个产品结构的统称，正是这种统称的宣传和其产品在市场上的快速占领，模糊了许多人对其超高、高或中端的感觉线。这正是洋河人提前计划好的“品牌阳谋"。从其蓝色经典产品线的构架中，不难总结出其品牌战略的目的：布局高端、陆路拓展，夯实基础，循序高翻。
△布局高端：梦之蓝，加入超高端之阵，但只作佯攻，不直接参与；天之蓝半推半就试行参与高端；海之蓝全力以赴全面参与中端并把竞争目标市场上定位为“进入前三"。
品牌结构定位目标（出厂价）
梦之蓝 厂价460元左右/瓶
参照竞品：水井坊和国窖·1573
天之蓝 厂价218元左右/瓶
参照竞品：五粮液、茅台
海之蓝 厂价100元左右/瓶
参照竞品：剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间
像全兴和泸州老窖的水井坊和国窖·1573那样高调参与超高端，鉴于洋河近几年的市场基础弱于两品牌，在短期内尚不适合于洋河集团，且超高端已经被水井坊和国窖·1573捷足先登，对于以后的跟进者多了更多的推广风险。
直接挑战茅台五粮液，二者属于传统的高端品牌，第一第二的位置几乎不可能摇撼，更何况剑南春紧跟其后，传统前三名已形成定性消费。茅五剑在目标市场上不能进入前三名就不可能带来垄断效益。所以，从目前来看，如果首先主导亮剑天之蓝，很有可能上得了天而难于下地，怎么办？惟有从既定布局中找到易于成功切入的突破点。
△陆路拓展海之蓝：茅台五粮液涨价后，在终端价200～300元/瓶之间的价位带留出了更大的空间，而剑南春的渐趋成功涨价无疑是这一价格带全国市场上最强势的品牌；而泸州老窖特曲（终端80～120元）正是中端竞争最激烈的流行价格带，泸州老窖在全国范围内的大面积崛起使同为八大名酒的洋河蓝色经典很难抢占第一并获得大面积崛起。于是洋河人将海之蓝的价格定位在剑南春和泸州老窖之间，出厂价100元/瓶，终端价150～200元/瓶之间，这个价位带的消费者对价位不太明显却又要面子，于是这种差异定位和定价使海之蓝一推向市场就缺少针锋相对的强势对手品牌。不过，这也只是洋河人的阶段性策略，其真正的可持续的蓝色梦想决不是这样单一。
△夯实基础，循序高翻：海之蓝先占领目标市场，适时跟进天之蓝，天之蓝跟进并成功推广后，跟进并推广梦之蓝，如果梦之蓝在超高端获得了成功，洋河的蓝色品牌梦想才会得到全面实现。
从以上组合定位及“推广阳谋"中不难看出洋河人的“诡谲深算"。
怎样才能达到这样的战略目标呢？
三、高举高打，协纵作战
高举高打：
A、卖点之高：用深远的意味拔高价值。世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀，能博动男人情怀的蓝色当然能成为经典。
B、目标消费群定位之高：中高档商务、公务接待及礼品用酒。
C、广告宣传策略之高：侧重户外，在目标市场上高的特点是数量多、位置好，面积大、上档次。如2005年在南京召开十运会期间，蓝色经典采取对地面户外媒体的全方位覆盖，在南京各高速路入口及主干道进行大户外广告牌的投放，进行全面的眼球封杀。一时间整个南京大街小巷到处都可以看到“洋河蓝色经典，为十运健儿加油"的广告牌。
D、根据地定位之高：将生产基地大本营淮阴市作为卫星城市市场，直取江苏省会南京作为重点市场和根据地市场，正是南京的快速占领才带动了整个江苏省市场的全面快速发展。目前江苏省在完成南京重点突破的前提下，已完成了全面覆盖的战略布局（覆盖率100%），下一步在江苏省的市场推广目标主要是更加精耕细作，如何纵深发展！
E、品牌推广的集中度高：蓝色经典系列分为海之蓝、天之蓝和梦之蓝，现阶段将80%的资源和精力集中在中档产品海之蓝上，正是海之蓝单品的重点突破，才使蓝色经典在销势上有了强势而快速的发展，海之蓝占蓝色经典系列总销量的80%。
F、市场集中度高：打造高品质的阵地市场，每攻必下，碉堡战术，步步为营。所以2005年蓝色经典销售虽突破2个亿，可85～95%的销量集中在江苏。
协纵作战：
战术上没有对与错，只有成与败！惟有务实的才是最直接有效的。没有常规的协纵作战，只在高空大战，作强作大的目标永远不会实现，所以蓝色经典也必须做令许多白酒品牌头疼的终端。
A、求大同，从消费终端酒店来看，蓝色经典与微酒的作法有部分相同，不外乎包括买断核心酒店的促销权，针对服务员的开瓶费，积分卡等等。
B、创小异（100+1）：在与竞品的对决中，洋河往往比对手高明那么一点点就成了优胜选手，这是“同质竞争牵制对手、差异竞争打败对手"策略在战术上的具体运用。如蓝色经典的积分卡比竞争对手更灵活；又如很多区域，蓝色经典的开瓶费要高于对手。另外与微酒相比有所不同的是蓝色经典并不是一窝峰地去买店、上促销，而是讲究循序渐进。
C、针对不同渠道展开不同的促销活动：如2005年，蓝色经典在江苏展开了三次全省性的促销活动。
①4～5月份针对流通和零售渠道的买赠活动；
②10月份：针对酒店的“迎十运，抢金夺银"促销活动；
③春节前夕：针对所有的购买渠道展开的“一分绵柔，万分情怀"中国年促销活动；
另外，在不同的区域性目标市场上，蓝色经典也会不定期、不定店，不定品种地展开活动；或者针对消费者搞一些小区演出。
抢占后备箱：尽可能多地将酒放到领导的后备箱中，抢占领导型消费群体的消费机会，比如通过最近的“两会"，蓝色经典在许多地方都做到了让参会人员免费品酒。目前在一些区域，蓝色经典通过团购完成的销量已和餐饮的走量旗鼓相当了。比如，蓝色经典在山东一些区域市场召开同乡会专门邀请那些有头有脸有社会地位的江苏人。
四、殷实家底，激活魅力
在中国不到20家名优酒中，洋河就是其一。而且在历数5次全国性名优酒的评比中，洋河后三次连续入围：分别为1979年八大名酒之一，1984年的13种名酒之一和1989年的17种名酒之一。在中国的消费市场越来越向名优酒集中的情况下，传统名优酒的称号是一种不可再生的品牌资源，正是这种品牌优势，使洋河在市场经济没有到来之前夯实了市场基础。
7年十强最辉煌：1991年～1996年的7年间，洋河企业连续入围经济十强白酒企业。年度排行分别为：1991年第十；1992～1994三年连续第四；1995年第八；1996年第十。然而在市场经济来临之际，洋河没能及时调整创新的步伐，1997年之后开始被淡出白酒企业前十强，好在是没有被甩出前20强。
1997年第十九，1998年第十八；
1999年第二十，2000年第十七；
2001～2002年，具体不详；
2003年第十七。
怎么办？老品牌本身就是一种优势，如果不能在市场的浪潮中将之有效激活，优势不仅会丧失，而且还会被遗忘和凋落！洋河人在思考和摸索中终于找到了品牌创新的突破点，于是蓝色经典诞生了。在“蓝色风暴"的引领下，整个洋河集团也充满了年轻的活力，2004年销量较在中国白酒企业排行中较上年提升了五位，排行第13；2005年销量虽仍排行第13（这是品牌结构提升的原因），可利税却在全国白酒企业中排行第11，而且与第十名的河套仅差1000万（洋河2.18亿，河套2.28亿），与第八名的古井2.42亿仅差2400万。要知道蓝色经典比古井贡及河套老窖的盈利能力要高得多，并且在市场销量上，蓝色经典正以300%的速度递增。看来2006年洋河集团归回十强是有希望的了。于是有理由相信，蓝色有可能成为洋河集团与时俱进，品牌有效创新的经典，也有可能成为传统名优酒企业们学习的案例经典了。
