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案例背景
日本OS集团是以日本OS株式会社为基础，于1953年在日本大阪市创立的，至今已有53的历史了。OS创业之初企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展，但是伴随着电视机的普及使电影产业成为夕阳产业，所以企业重新定位于小型银幕的生产。进入七十年代，将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕Screen，OS株式会社在文教银幕市场上的份额逐渐攀升。
目前银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中OS在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程几乎没有涉及。
东莞奥爱斯影音器材有限公司是日本OS集团的中国子公司，是专业从事映像银幕和其它相关映像设备的制造和销售企业。成立于2002年5月，先期主要为OS集团的另外一个销售公司提供产品，于2004年2月份正式面向中国国内各大城市进行销售。
但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，为他们开拓中国市场，使企业走出困境。2005年春天，经过选择和多方考察，一个叫许非的职业经理人最终成为了他们的中国市场操盘者。该人具有资深的职业背景和较深的专业理论素养，他的市场方案也获得了管理高层的通过，并寄予了厚望，因而也赋予了相当的权利。
市场状况和企业现状
市场操盘者经过市场调查发现自身处于如下行业竞争格局：
中国大陆市场的Screen市场份额的绝大部分仍属于教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。
Screen的供应商分为这样几个阵营：进口国际品牌、国际品牌本土生产、合资国际品牌、国内老品牌、国内新品牌；其中前两个阵营品牌较少、容量较小，价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，、价位较低；合资品牌目前呈现市场前景较好的状态，价位、质量、品牌信任度目前比较适合中国消费群体。
Screen市场的行业格局为：高价位主要德国的宝视特、美国的STEWART、韩国的LG、丹麦的SVS等，不过市场份额很少；低价位主要是国内的三新（SAN XING）、红叶、白雪以及北京的美创，占据了60％以上的市场；中价位主要为合资品牌，如：加拿大GRANDVIEW与广州私企合资的“美视"品牌，美国合资“奥维嘉"，以及OS公司的OS品牌，该档次产品主要为美视的市场份额较大。
对目标客户研究则得出这样的结论：
消费者普遍认同“家庭影院"是一种奢侈品，是一种高级享受，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的概念；同时还需要家庭住房条件的优越与宽裕；所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。
商业展示和教育展示产品系列，则是一种提高商业和教学质量的包装，同时也方便于展示或者提高展示的效果，对此消费存在不同层次的需求，主要集中于商业展示（招商活动）和商业教学（培训、展览）相对活跃的区域。
家庭影院是未来银幕的发展趋势，出在巨大的潜力，消费群体一把重视效果、质量和服务；
商业展示银幕一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心以及企业等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；
教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，一般比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。
而对企业自身的现状分析却不容乐观：
OS作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现营业人员自然销售的现状；
对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作规划市场的策略应对规划，实际执行市场布局偏离；OS品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够；因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面―――价格战，从而无法体现OS的竞争优势，导致市场竞争力的丧失，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本，这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈"；没有根据自身的优势和机会进行市场细分定位，从而导致一系列的营销策略偏离；没有准确界定目标消费群，导致市场竞争对手的定位偏离，营业的政策和策略也自然发生偏离。
对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时和市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。
营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大；
营销战略的形成
通过市场研究，OS的市场操盘者制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。
1、市场定位和营销战略方面
主推公司的OS和JSSCREEN两个品牌，其中OS品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。JSSCREEN主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。凭借企业在产品幕面和机械结构方面的技术优势，借助国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象。以品牌、服务营销传播为附加值，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户和营销组织的流程改进，提升品牌的盈利能力和客户的满意度。
其中家庭影院市场是推广的重中之重。
考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，OS提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：“DVD+功放+音响+投影机+投影幕"这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式将被越来越多的家庭所接受，进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略。强调单一的产品销售不能真正解决消费者的家庭影院消费需求，必须通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，即家庭影院整体解决方案营销模式。要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变盈利模式，而OS公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。
2、市场布局方面
根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，预计在全国另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华东、华北、和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。
营业所除负责所在区域的销售，同时还负责所在地市场的直营工作。需要特别说明的是公司和营业所的年度销售目标和客户发展目标是根据当地各地的经济发展统计数字确定的，因而相当的细化。上海以及华东被认为是公司的重要市场，被寄以了厚望。
3、渠道设计策略
渠道设计和开拓策略采用3级渠道策略，即零级渠道、一级渠道和二级渠道。
零级渠道：广州、上海、北京、的直销终端市场；
一级渠道：广州、上海、北京的直营终端市场；
二级渠道：除营业所所在城市外的其它区域代理市场。
在销售开拓策略上采用深度分销策略：
直销和直营首先建立标准运作、建立样板市场以吸引代理招商。
样板市场要求达到标准：渠道精耕和直营终端网络布局完善无盲点，直营终端60%以上的首推品牌。样板市场确定在了广州，希望通过广州市场的顺利启动，增加潜在客户的合作信心，迅速完成全国市场的渠道拓展。
同时对渠道成员类型进行分类：把JSSCREEN瞄准IT市场的客户，希望借助他们服务于商务、文教消费者；把OS品牌瞄准传统音响客户，希望借助他们服务于家庭影院消费者。
4、在产品策略方面
根据产品组合的思想，加快日本市场的产品进行本土化转变，在原来的主导产品自锁幕A1和电动幕E1的基础上，加快自置幕G1和框架幕P1/P2上市步骤，希望通过丰富产品线，加强市场竞争能力。在成型产品基础上，在一定范围内满足客户个性化的定制服务，同时满足工程用户的大规格幕布的特殊要求。
5、 在价格策略方面
采用刮脂定价策略，所有产品价格几乎都是同类可比产品中较高的。一方面是因为高品质带来的成本压力；另一方面是考虑到，予留相当的利润空间以平衡渠道开拓和市场推广中需要的营销费用。由于投影幕产品品牌间品质差异比较强烈，不同品牌间的价格差异很明显。比如OS品牌的主导产品E1零售价往往在15000左右，而很多国产品牌的同类产品价格只是3000元左右；JCREEN的价格大都3000元左右，而同类国产产品价格很多定为300元左右；有的投影机厂家为了促销自己的投影机，甚至免费赠送投影幕。
6、推广策略方面
媒体宣传；以北京、上海、成都、广州的专业音响和家庭影院杂志和投影机专业网站，宣传的方式是平面广告和软性文章结合；
终端推广：在专业市场和零售终端开展促销活动和产品培训，以及家庭影院整体解决方案完美体验活动。
新品推广：举办全国联动的新品上市经销商大会，推进新品快速进入渠道。
区域推广：与区域代理商联合，开展阶段性主体产品展示与促销。
7、服务策略方面：
为了促进经销商向服务商和工程商角色转变，同时强化对经销商的控制，增加了产品安装费用和定期维护费用，而费用是在一定时间后由厂家定期兑现。
该方案的内容精神是摆脱以往公司的简单交易型市场营销模式，由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变。方案成功与否显然是以渠道开拓的结果和最终的销售目标达成为标志的。
执行与结果
该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。
对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，几乎OS公司新建营销系统的所有精英都会集于此。经过市场操盘者的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，开发了一些客户，但是距离目标显然相差甚远。开发的客户基本是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这和与最初预想的城市终端规划思路完全相悖。另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是OS的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款；而根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象，尽管他们也很想趟一下家庭影院的混水。同时OS的产品用来做商务文教，他们看来由于价格的劣势，前景暗淡。因此IT渠道的开拓一直是谈的最爽，结果最差。
尽管如此，销售仍然是比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量，比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是尽管广州样板市场制造计划没有得以成功实施，他们还是按照市场布局计划在05年的夏天先后在广州和北京增设了营业所，并使营销人员悉数到位。
随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。
05年9月底，OS强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之颠"，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后OS又推出P1/P2新产品。05年12月，OS高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。
在OS不断推进市场布局和渠道开拓工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，对营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。
销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售金额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。一年是个轮回，东方人习惯于年底算账，新的一年当然会有新的改变。
败因解读
1、 挫折：跨国公司无法豁免的学费
为了利用中国的人力资源和市场资源以及优惠政策，跨国公司出于国际化经营策略，到中国来投资，目的当然是为了赢利。比较简单的是把中国作为他们的海外加工厂，由于中国廉价的简单劳动力，使他们轻而易举地达到了降低成本的目的，因而达到盈利的目的。
但是当跨国公司瞄准中国市场，瞄准中国人的口袋时，问题变的复杂了，往往为此他们要先交些学费。中国由于幅员辽阔人口众多，同时各地区、各阶层的人员收入差别巨大，因此市场细分难度很大，产品到达目标人群的成本很高。同时不同行业不同产品市场发展程度千差万别，有些跨国公司仅仅因为中国是全球第一手机和电脑市场，以为中国遍地是黄金。缺乏科学的市场研究，迫不及待地一头扎进来，没有作好持久战的心里准备，必然遭遇冷水。这是众多跨国公司开拓中国市场不能回避之痛。
跨国公司往往把在本土的经营思维带到中国市场来。
OS在日本经营了50多年，是商务文教和家庭影院的绝对第一品牌，根本不存在品牌推广的问题，而在中国它则是一个完全陌生的品牌，中国消费者不关心你是世界第几，只关心你是中国第几。
其次，由于收入水平和其他原因，中国消费者能够接受的产品价格与国外相差很大，跨国公司如果不考虑这一点，加之初期成本压力比较大，因而使自己背负产品价格的劣势，使其品牌很难闯入主流销售品牌之列。其次，在个别小众市场，国外的市场竞争没有中国激烈，如果跨国公司把国外的简单销售和推广模式照搬到中国，注定是要碰壁的。比如OS公司的平面广告简单平淡，完全是产品说明和产品图片的简单组合，没有任何创意的成分，这样的广告效果可想而知。同时他们对渠道精耕等的渠道模式的价值和艰难也缺乏应有的认识。
所有的制造商都希望现有的产品能够畅销，而逼迫营销经理们去制定不可能完成的目标，最后的结果必然是皆大不喜。企业应该根据市场需求结合自己的资源，开发适合市场的产品。
归根到底，跨国公司在进入中国市场时，我们的建议一是耐心，二是耐心，三还是耐心。
2、错位、错位、错位
樽粮认为OS的市场运作失败，归根结蒂是一个又一个的错位，诸多错位的叠加导致了最终的失利。
行业发展阶段的误读
做任何行业都应该对该行业的发展阶段有清醒的认识，这是一个基本的要求，但是也往往被一些管理者忽视并因此饮下失败的苦酒。OS公司把家庭影院作为一个整体市场定位方向是正确的，但是没有注意到市场处于幼稚期的特点，并制定相应对策。
用投影机和投影幕代替大屏幕电视作为家庭影院的视频解决手段，尽管有很多优势，但是由此带来的安装和维护的麻烦以及整体成本上升的问题却是推行其的一个障碍，因此培育消费者的消费意识至关重要。但是他们却没有在这方面着手，媒体广告宣传全部集中在专业的音像杂志上。由于近年电脑对音响等产品的冲击教大，这类杂志的发行量偏低。同时杂志的读者为发烧友、专业人士以及经销商，普通消费者是不会阅读的。如此广告宣传就达不到培育市场的作用。
其次，投影幕在新的视频解决方案中只是从属的，应该联合投影机厂家联合炒作，做大市场的蛋糕。但遗憾的是，OS在这方面没有什么动作。所谓的家庭影院整体营销解决方案也不过是个噱头，并没有真正地落到实处，毕竟独角戏是不好唱的。
行业特点的误读
用投影幕和投影机替代大屏幕电视虽然具有欣赏体验的上的改进，但对于普通消费者来讲这些微的差别并不足以改变他们的观念。单纯地从财富水平上来区格消费者显然是不正确的，消费者的文化和艺术素养可能同样重要。这样，产品的目标人群可能更多集中在文化、经济和政治中心。如此，那种用做快速消费品的模式来确定市场布局，欣然是不妥的，事实证明也是如此。
市场操盘者照搬快速消费品的营销模式，在全盘、区域和城市的市场预测、市场规划和渠道设计上操作失误，同时对经销商的销售能力有过于乐观的估计，把营销的资源过多投入到渠道开拓上去，整个的行销活动都沦为渠道开拓和渠道推广。
由于对行业发展阶段和特点的误读，导致渠道策略和推广策略的与最初的市场定位和市场目标错位，还有什么理由不失败呢？！登月球是完全可能的，但是骑着单车登月球是绝对不可能的。
