爱华网当年，八路军第一次出师抗日之时，毛泽东就说：“我们就是要插杨柳，让老母鸡下蛋。立足自己，吃饱了饭再说"。他明确的指出，八路军的任务就是在华北敌后发动和组织人民群众，建立敌后抗日根据地。
发展阶段的企业也同样应如此，企业在发展阶段的根本目的，就是让自己快速壮大起来。要么是从区域市场快速地向全国市场扩张，要么是从二线品牌向一线品牌靠拢，总之，企业必须在行业的高速成长期进一步奠定在本行业的优势地位，积极开拓市场，“跑马圈地"扩大势力范围。提升在主业上的竞争力。拥有的势力范围越多，赢利的机会就越多。
试想，一个行业的高速成长期往往只有一次，如果在高速成长期，你没有成长起来，将来面临激烈的竞争，正面硬碰硬的决战时，你有什么资本与强手决战。企业必须强大，要强大，就要在发展市场“跑马圈地"，迅速扩张。这种扩张，这种跑马圈地的发展有两个原则：一要让马跑得尽量快；二要在马累倒之前能跑回来。
在发展阶段，营销的根本任务就是“抢地盘"，要迅速让自己做大，要象狼一样凶狠地去抢，要把员工变成狼，帮团队变成狼群，把企业变成狼窝，要进行企业改造，把绵羊也得变成狼，马也得变成狼，要有狼的速度，狼的凶狠，狼的狡猾，以及狼的不顾一切。
扩大势力范围，可以从两个方面入手，一是市场布局，二是产业布局。
一、市场布局，“先取势，后取利"
1、构建“四个市场"
初级阶段，企业做市场是遍地撒网，广种薄收。到了发展阶段，企业就应该收一收网了，这个收网，不是把网缩小，而是抖一抖网，把网上的海藻泥土抖掉，去寻找真正的收获——鱼，把鱼拣出来，进行分类，大的放一堆，中的放一堆，小的放一堆，然后，再把网撒下去，撒更大的范围，捕更大的鱼。
也就是说，企业在初级阶段覆盖全国市场，不分主次。到了发展阶段，企业已经有了一定的销量基础，就需要对全国市场做一个分类。
而划分市场的根本目的，不是为划分而划分，而是为了抢先寻找到市场的制高点，从而抢先占领市场的制高点。就象1946年，共产党和国民党开始逐鹿中原，当时，共产党在实力上不如国民党，但毛泽东高瞻远瞩，站在整个棋局上，先走了一步，命令刘邓大军千里挺进大别山。
大别山就是当时的制高点，因为挺进大别山一是在敌人的心脏地带安插了一颗定时炸弹，使国民党如芒刺在背；二是大别山离南京近，可以直逼南京；三是，大别山根据地的开创，有利于将来解放军与国民党逐鹿中原，是定鼎中原的一颗好棋子。
因此，划分市场、扩张市场，要高瞻远瞩。扩张是一把双刃剑，必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利"，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
企业扩张的目的就是要抢占市场制高点。根据企业的基础不同和销量的不同，把全国市场分为四个市场。
（1）、根据地市场：
企业在当地的市场基础好，渠道网络完善，品牌也有号召力，且当地也有较大的销售量。这样的市场，就是要划分为根据地市场。
在根据地市场，要展开阵地战，建立坚强阵地，整体作战，在当地做到市场的绝对第一，在市场份额上要保持是第二名的两倍，让对手高不可攀，望而生畏。
在根据地市场，对付对手的策略是，逐步消灭对手，遏制对手在襁褓之中，在其还未形成消费习惯和渠道习惯之前加以打击，把对手赶尽杀绝。
（2）、攻坚市场：
企业与竞争对手相比，实力不分伯仲，市场也呈现犬牙交错的态势，但企业本身在当地仍然有较强的实力，而且本身潜力还没有完全发挥，当地市场也具备较大的潜力，这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。
在攻坚市场，要展开包围战，攻击对手薄弱环节，对准对手的软肋下手，其关键在于找到并利用对手的重大弱点，尽最大可能地瓦解对手的反抗能力，遏制对手的市场份额，地面短兵相接，不断攻击对手，削弱其竞争实力。
（3）、防御市场：
企业在该市场已经有一定的市场份额，但市场份额一是不太大，二是不太稳定，三是当地市场不能作为企业的重点市场，在这样的市场上，企业既不能集中资源强攻，因为其市场潜力不足以抵付企业的投入；但又不能丢弃。就象一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。企业只能采取防御的策略，半开发，半防御，尽量收割其市场收益。
在防御市场，企业的目标是保住原有市场份额，遏制低价格。
（4）、候补市场：
该市场企业以前未进入，是空白市场。但企业必须得进入，这就是候补市场。
在候补市场，企业必须进入市场，并扩大渠道数量，扩大终端。展开持久战，建立和扩大阵地，第一步是站稳脚跟，第二步是迅速扩张，争取把候补市场迅速提升为攻坚市场甚至根据地市场。
总之，只有防御市场采取守势，其他三个市场采取攻势。根据地市场保证必胜，采取速决战；攻坚市场采取运动战和包围战；候补市场与防御市场采取持久战。
2、抢占市场制高点：根据地市场
抗日战争全面爆发后，毛泽东估计到华北抗战形势必将日趋恶化，为此，预定在日寇深入山西时，以八路军的三个师，分别控制吕梁、五台、太行诸山脉，作为开展华北游击战争、建立敌后抗日根据地、坚持长期斗争的战略基地。
八路军总部根据毛泽东的指示，决定：第115师除以一部创建晋察冀抗日根据地以外，师部率第343旅创建以吕梁山脉为依托的晋西南抗日根据地；第120师继续创建以管涔山脉为依托的晋西北抗日根据地；第129师主力及第115师的第334旅，依托太行、太岳山脉，创建晋冀豫边区抗日根据地。
有了这三个根据地，八路军在华北敌后抗日根据地连续作战，牵制和消耗了大量日军主力，使其难以抽调兵力转用于正面战场，因此，遏制和迫使日军停止正面进攻国民党军队，起到了重大作用。
八路军在根据地的基础上，动员人民群众，不断壮大自身力量，开展广泛的抗日战争，到抗战胜利结束，八路军已由抗战前的四五万人迅速发展到了120多万人，为最终与国民党军队的最终决战创造了有利的先决条件。
商战如战场。面对国际跨国巨头群狼环伺，我们的中小企业也和60年前一样，面临着与八路军同样的战略处境。我们也必须走建立根据地，在根据地不断壮大自我的道路。
（1）、抢占市场制高点：
联想教父柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司相当于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？"讲的意思就是制高点要高。
常胜军事天才拿破仑在总结他常胜的原因是，他说：“我只不过是在每次抢占制高点时，都比别人快5分钟到达山顶"。讲的意思也是要先抢夺制高点。
一个要高，一个要先，合起来就是企业要抢先占领制高点。那么，什么才是企业的制高点呢？是不是一定要是上海或北京，才是企业的制高点呢？
其实，制高点不一定是指经济龙头或政治中心才是制高点。每个企业的制高点都不一样，有的企业的制高点就是上海或北京，但有的企业制高点则不是。这要根据企业的战略意图和本身优势来考虑。
我们一直强调，只打能够打胜的仗，只做自己最擅长的事。共产党在抗战中，选择的抗日制高点是依托山脉，而不是依托大城市，因为八路军擅长打运动战和游击战，那时还不擅长打阵地战；国民党选择的制高点则是城市，与日军打正面阵地战，因为国民党军队不擅长打运动战和游击战。
那么，你的企业的优势是什么呢？应该打什么战呢？或者说，你应该抢占什么样的制高点呢？
蒙牛牛奶一出世，就放弃了“农村包围城市"的中小企业普遍打法，一开始就没有把自己锁在“一亩三分地"上打转转，而是瞄准全国大市场。在此基础上，一上来就首选中国五个特级城市：深圳、北京、上海、香港、广州。为什么？
因为他们有中国乳业“最硬的几颗脑袋"，高手下棋，有恃无恐，直奔天元。然后“一线插旗，二线飘红"，居高临下，反梯度倒推，如猛虎下山，势如破竹。
蒙牛走“城市包围农村"之路，你的企业有这样的人才团队和实力吗？如果没有，不妨走八路军的道路吧，选择自己的制高点，走自己的路。
大部分中小企业走的都是“农村包围城市"的道路，走二三级市场。其实，在二三级市场里，也有自己的制高点。二三级市场的中心城市对周边市场辐射力极强，中小企业可以抢占中心城市，采取“中心造势、周边取量"的策略，同样可以达到反梯度倒推、猛虎下山的效果。
当然，这样的抢占制高点策略，只是战术性的，我们更应该追求的是战略性的制高点。找到自己的战略性制高点，象当年的解放军挺进大别山一样，象一支楔子，象一把尖刀，象一颗定时炸弹，预先埋好位，待到决战时，迅速引爆，就可以达到“四两拨千斤"的巨大效果。
比如，我们曾经服务过一个袜子企业，袜子的渠道主要依靠批发市场。我们想，如果该企业能够把制高点建在中国的几个大批发市场所在的城市，那么，大批发市场不就是制高点吗？占领义乌、占领山东临沂等等，都能牵一发而动全身。
（2）、根据地合理布局：
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势"。
做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利"。企业的发展，首先要从“谋势"、“布局"、“定位"开始。
抢占制高点是“谋势"，产品和品牌是“定位"，也是“谋势"；而市场的布局、工厂的布局、原料的布局，则是“谋棋局"，是“布局"。
我们先讲市场的布局。而市场的布局最关键的是要建立根据地，要给根据地布局。
根据地的布局有三个原则：
其一，放眼全国，辐射全国。要么象蒙牛那样，直奔特级城市，直奔天元，居高临下，自然能够辐射全国；要么象娃哈哈那样，瞄准二三级城市，先在二三级城市做大，再回过头来，进攻大城市，照样是覆盖全国。但在具体的市场分布上，则要合理布局，重点突破，依序前进，最后要形成“全国布点、重点市场星罗棋布，连点可成面，连面可成全国"的市场布局态势。
也就是说，市场布局，既要能撒得开，也要能收得拢，一开一合，要收放自如。
沃尔码就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地，打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边地区系统扩张，垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。
在地点的选择上，沃尔码不光注重分店地址的选择，尤其重视配送中心地点的选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。
其二，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。
其三，到对手的后方去开拓根据地。就象八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地，象解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地，等等，都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手，明知不敌，也要拔剑，但要拔得让对手不知道，然后，在对手的心脏地带，一剑封喉。
二、产业布局，“先取势，后取利"
市场是前线，工厂和原料基地是后方，总部是心脏。
企业在工厂和原料基地上，也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到，一看市场如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了这五个考量标准，再来选择产业布局，就能保证不吃亏。
在产业布局方面，也要注意三个原则：
1、抢占制高点原则
娃哈哈并购杭州罐头厂以后，下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路。
1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投资4000万元。但是，该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后，娃哈哈投资前，22名中层干部在表决时，公司内部21票反对，1票弃权。
只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么？
如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局，有以下优势：
首先，涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的眼光；其次，地方政府强烈的招商引资需求；再次，呼应国家开发大西部的战略；第四，相对低廉的合作条件；第五，就地生产，就地销售；第六，娃哈哈的投资，是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意高远。涪陵布局所释放出的“势能"，早在其预料之中：政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。
自此，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾，先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，显示出了强烈的“农村特色"，而且开一个成功一个。每一个分公司，都成了娃哈哈的一头现金奶牛。
2、规模扩大原则
首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。
当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。
其次，要具备规模优势，除了产能扩大，市场扩张外，企业对原料基地的掌握，也至关重要。牛奶企业要成功，必须掌握奶源，得奶源者得天下；地板企业要成功，也必须掌握森林，得林业者得天下。大凡资源性生产企业，都必须掌控原料基地。
蒙牛一开始就把自己定位为：“乳制品专家"。所以，蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招，蒙牛沿内蒙古境内东西沿线，建立总部基地，同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原"的品牌核心卖点。
后来，蒙牛根据市场的发展，又沿黄河沿线，发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地；最后，又沿长江沿线，建立基地，解决了“产地贴近销地"的问题。
3、主业优势原则
在制定规模战略的同时，企业还要注意两个问题。一个问题是，找到自己的优势到底在哪里？第二个问题是，如何把自己的优势发挥到更好？
在企业经营中应该做自己能做的事，尽量少做或不做不擅长的事，以免自怨自艾，自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就，容易成功。打最好打的仗，赚最好赚的钱，是企业的准则。
在发展阶段，企业切忌贪多求全，认为自己什么都能做，那样反而“偷鸡不成反蚀把米"，只能找准主业，不断提升自己在主业上的竞争力，并根据主业进行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。
