爱华网根据终端思维，生产型企业随着规模的扩大，渠道销售组织方式必然从批发主导向终端主导转变。所不同的是，不同企业由于自身规模扩展速度不同，其渠道销售组织方式转变的具体时间不同。从1995年以来，我国大多数产品已经进入供大于求的过剩竞争状态，从而导致竞争战略正在从游击战向阵地战转变。在产品相对短缺时代，产品销售不存在问题，只要企业能够生产出来，就不愁销路。因此，只要几个销售人员，每个销售人员负责一个区域，就足以完成销售，这种销售方式类似于游击战。各个生产型企业均派出业务人员，到各个地区寻找本产品的经销商，并倚靠经销商来开拓市场，业务人员的市场就是经销商，很少进行真正意义的客户分析。从而经销商的能力和信誉，就决定了生产型企业在各个地区市场的命运。但是，在过剩经济时代，生产型企业生存发展的关键，是开发生产符合细分市场需求的产品。这就要求市场与销售拓展，必须从粗放经营的游击战略，转向集约经营的阵地战略。
这种战略的转变，要求销售组织和销售管理必须进行相应的转变。当市场规模达到一定程度后，原来适用于车间式的控制管理就不适用了。因此，在市场空间即阵地从本地区扩大到区域以及全国后，就不能用内部车间控制式管理的方式来管理销售。根本原因是，车间工作具有严格的标准的程序，而市场上的情况多变，难以实现规定。事实上，试图对市场销售业务人员进行全面控制式的管理是不可能。因为他们长期在外部市场，试图全程式的掌握他们的信息是不可能的。否则，监督成本将非常高，从而得不偿失。只有将他们的利益与企业的利益有效地结合，将他们的个人价值观与企业价值观有效地结合，才能达到有效的结果。为此，根据不可替代性原理，可以建立“双层协同式”的销售管理组织。所谓双层，就是包括职能管理层和地区办事处层。所谓协同，就是通过职责明确分工，为每个职能部门和地区销售办事处提供有序的运作空间。
一、 双层结构
作为一个规范的销售公司，其基本组成可以分为两个层次。 办公室
销售部 市场部 财务部 巡查部
地区办事处
1、业务职能层
具体负责公司销售与市场业务的计划、组织、协调与控制。包括销售部、市场部、财务部、巡查部、办公室。其中，办公室负责销售公司日常工作，财务部是公司财务部是为了适合销售公司业务的具体性和作息时间，在销售公司的派出机构。其人员由公司财务部派出和管理，并执行公司财务制度。巡查部是对地区办事处执行公司各项销售政策进行巡视检查。包括客户开发与管理、窜货、促销活动等。
2、地区拓展职能层
具体负责实施与完成所辖地区的销售与市场任务。
二、销售部
1、内部组织
销售部负责公司产品的销售计划、地区调度、存储管理等。因此，销售部内设计划调度科、储运科、内务科三个具体部门。
2、销售部经理
（1）由总经理任命，负责销售部全面工作
（2）限定发货审批权限
（3）确定价格控制
3、计划调度科
（1）制定年度计划和地区任务分解
（2）制定月度计划分解
（3）确定铺底计划。在市场不规范的情况下，必须严格控制铺货。所有铺货均需得到总经理批准。
（4）库存控制。根据年度、月度销售周期与计划量，确定适度的库存量。
（5）及时通知各地区办事处产品信息和销售政策调整。
（5）考核地区销售任务完成情况。考核指标包括过程考核和结果考核。许多企业对销售人员的考核态度是：不管过程，只问结果。实际上，忘记了过程决定结果。如果不对销售过程进行考核，一旦出了结果，不仅最宝贵的时间浪费了，而且投入的资源也无法挽回了。因此，销售考核，必须采取对过程与结果共同考核。
A、结果考核指标包括：销售计划完成率、累计回款率（=实际回款额/开票额）、销售毛利率等。
B、过程考核指标包括：终端客户占有率（与本企业发生业务的终端客户数量÷地区终端客户总数）、终端客户巩固率（近三年来一直开展业务的终端客户数÷近三年来一直开展业务的终端客户总数）、促销活动有效性（年度销售额÷促销费用）、品牌形象宣传完成率（在地区公司规定的媒体实际发布的品牌形象宣传次数÷规定宣传次数）等。
销售考核指标体系，具有行业差异性和动态性。以海信为例，2000年，重点任务是销售网络建设，则销售考核体系由10个指标组成。
<1>、回款计划完成率
概念：即该分公司/办事处当月回款完成计划率。当月回款包括当月收回的现金、当月签发的汇票、本票、支票的面值。
考核：实际得分=完成率×20分
<2>、销量
概念：指当月已收款的所有已出和待出货物总数
考核：以销量变化为考核指标，各子公司可依据各地分公司/办事处的实际销售力分档确定月度销售计划，凡是完成80%以上，销量与上月持平者加5分，销量比上月增加者加15分，否则0分。
<3>、市场开发与控制
概念：市场开发网点开发、直供商开发和下一级销售机构的建设，市场控制则指分公司/办事处对当地产品价格的控制和对货源的控制
考核：A、各子公司制定网点、直供商开发标准，分公司/办事处每开发一个加5分，建立一个下级销售机构加10分；B、市场控制的内容是本项目的否决项，即如果该分公司/办事处管辖区内出现网点间打压价格或者异地窜货现象，该分项目得分为0。
<4>、网点维持率
概念：即分公司/办事处现有网点的运转情况，为当月非死点数除以总网点数的值。死点是指当月无销量且无走货的网点。
考核：实际得分=网点维持率×10分
网点健康率=当月回款高于上月的网点数/所有非死点数
<5>、顾客服务
概念：该项以客户满意表，表示技术服务质量，满意表的主要方式是表扬和投诉。
考核：每表扬一次加10分，每投诉一次扣5分，恶性曝光一次扣15分
<6>、信息反馈
概念：本分项目包括分公司/办事处对总部要求的各种报表的反馈，比如日常管理报表、业务统计报表、库存报表、财务报表、当地市场反馈表等。
考核：按其及时性、可靠性、完整性考核，总分10分。
<7>、促销、新闻宣传
概念：促销活动和新闻宣传是市场推广中很重要而且很容易考核的两项。促销活动指分公司/办事处为促进销售进行的一切实际操作了的现场活动；新闻宣传则是指分公司/办事处在当地大众媒体上以文字、图片、影象等形式宣传产品、树立形象的行为。
考核：每成功搞一次促销活动加3分，每在报纸上发新闻稿一篇加2分，在电视上发一次加5分，最高10分。
<8>、人员管理
概念：一个分公司/办事处必然有多种人员需要一种有效管理，比如内务人员、业务员、促销员、服务人员、财务人员等。
考核：各子公司制定相应的管理办法，依据其对分公司/办事处进行考核，本项目总分10分。其中若出现比如打架斗殴、侮辱顾客、漫骂用户等恶性损害企业形象的情况，本分项目得0分。
<9>、财务管理
概念：财务管理是以库管和资金管理为主要内容，由总部财务人员进行管理和考核的项目。
考核：由各子公司财务部制定。
<10>、竞争对手比较
概念：本分项目所提比较是指销量比较，以分公司/办事处自报数据为准，以中怡康资料复核。至于竞争对手，由各子公司自行确定。
考核：超过对手加5分，否则0分。
而在2001年，重点转到增加利润，在考核指标就要改变，增加高毛利率产品的比例等。
4、储运科
（1）根据销售部经理及计划调度科的发货批文，具体安排产品出库手续和运输车辆管理。
（2）负责运输费用结算。
（3）签署发货通知，及时交内务科发出。
（4）负责地区仓库管理。
（5）在途产品管理与控制。
5、内务科
按地区办事处配置内务员，每3个地区办事处设1名内务员。该内务员定向的为这3个地区办事处服务，是地区办事处和公司业务联系的纽带。包括所负责地区办事处的业务往来传真、电话、客户接待、开票、进帐等。
设置内务员，主要目的是解放地区经理和业务员的精力，使地区经理及业务员全身心投入到市场中。
三、市场部
如果说销售部完成的是硬任务，则市场部完成的是软任务。
1、市场信息调研
（1）宏观经济变化对本公司产品的影响关系分析与预测
（2）地区社会经济状况对本公司产品的影响关系分析与预测
（3）地区自然条件对本公司产品的影响关系分析与预测
（4）客户行为对本公司产品的影响关系分析与预测
（5）市场细分创新与目标市场的识别与特征分析
（6）竞争对手的市场行为分析与预测
（7）地区市场潜力与消费行为分析
（8）不定期编制市场调研报告
2、广告预算管理
（1）确定广告主题。根据年度市场与销售战略，确定与此相适应的广告主题。
（2）编制公司年度广告预算
每年12月，编制公司下年度广告预算。销售量越大，销售的空间范围越大，对广告的需求越大，从而广告费用越高。这就要求对广告的投放，必须在市场销售计划基础上，进行科学的媒体预算。
（3）媒体招标。包括创意评审、预算评估、招标管理等。
（4）广告播出监控。
3、促销活动设计
（1）编制公司年度促销计划
在每年12月前，编制下年度公司整体促销方案书。
作为公司年度促销计划，必须紧密联系市场销售，为市场销售提供持续不断的有效的“火力”支持。因此，年度促销计划，必须做到“年年有主题、月月有活动”。整体促销方案书经销售工作会议讨论通过后，由总经理签字实施。
（2）公司临时促销方案设计
根据临时的突发事件，市场部应在短时间内设计有效的促销方案。 突发事件类型：A、竞争对手突发性的促销活动。B、全国发生可借用于促销的突发事件。C、地区市场产生可用于促销的突发事件。
（3）地区市场促销方案审批
地区办事处在自己费用权限内，进行的促销活动，其具体方案有自己设计、自己实施，但是，必须向市场部提交制定促销方案书。市场部对地区办事处提交的促销方案书，在24小时内修改批复。过时没有批复，视为同意。
四、地区销售办事处
1、地区办事处的职责
（1）、具体实施公司确定的渠道拓展策略
（2）、具体负责开发、管理、协调客户业务
（3）、具体实施公司性促销活动。
（4）具体实施地区促销活动。根据本地区市场和竞争具体情况，根据公司市场部的要求，在职权范围内，策划与实施本地区的促销活动。
（5）、市场管理。核心是坚决杜绝窜货货，每个办事处首先保证自己不窜货。一旦发现窜货，不仅所窜货的货款算作被侵地区办事处的销售额，而且要从窜货地区办事处已实现的销售额中，扣减等额货款给被侵地区办事处，作为补偿。因此，每个地区办事处必须坚决杜绝窜货。
（6）、具体管理销售队伍。
2、地区办事处选择的原则
在省会和地级城市设立地区办事处。不同类型的地区，地区办事处的设置数量不同。重要地区，办事处数量可以适当增加。
（1）办事处设经理1人，负责办事处的全面管理，与公司签定年度区域销售合同书。
（2）每个办事处的人数，根据销售任务和地区范围来确定。业务员具体负责地区内部各个分区客户的开发与业务管理。
（3）各个地区办事处，可以在自己费用权限内，在当地招聘业务员。但招聘业务员必须在公司备案。每个业务员必须有明确的责任区和任务。
3、地区办事处的开办程序
第一步：确定要设立办事处的地区
第二步：确定地区办事处经理人选
第三步：办事处经理与业务员考察地区市场。在实地考察基础上，提出市场拓展计划；同时，提出住房租赁方案（位置、房型、房租、设施等）。
第四步：销售公司总经理主持审批市场与销售拓展计划和住房租赁方案。
第五步：拓展计划和房屋租赁计划批准后，到财务部办理预支开办费。预支开办费组成，由销售公司具体制定。
第六步：进驻地区，租赁住房，购置配备电话、传真机、生活设施、办公桌等办公生活设施。
4、地区办事处的费用
（1）按区建帐
即在公司财务部，以每个地区办事处为名称，建立销售费用收支帐户。
地区办事处销售费用构成包括：地区办事处业务员的工资奖金、业务费用、促销费用、办公费用等。地区经理的收入由公司考核发放，但其业务费用、促销费用、办公费用等在地区办事处费用中报销。
（2）、比例提取
基本方法，是根据地区市场差异，确定费用提取比例，以实际回款额为依据，办事处每次回款，财务部均按照上述比例提取费用，计入该办事处的销售费用帐户中的收入栏。
根据企业开发地区市场的差异，分出三类地区：即导入地区、成长地区、成熟地区。不同类型地区的费用提取比例不同。
（3）总额控制
即每个地区办事处销售费用的具体支出，不能超过其费用帐户现有结余费用总额。
（4）标准执行
地区办事处费用的实际支付，由公司统一制定分类支出比例标准，地区办事处根据该标准具体执行：
A、X%用于地区办事处业务员的收入，按照每人完成的实际任务量，由地区经理分配，分配明细表交财务部备存。
B、Y%用于本地区的促销活动费用，促销方案经公司市场部批准后实施。
C、Z%用于业务费用，包括招聘人员工资、差旅费、招待费等。具体标准由公司制定。
D、M%作为办公费和通讯费。由公司具体规定通讯费用报销标准。
办事处销售费用的报销，由地区办事处经理负责，财务部负责审核。
