营销渠道的重要性 营销的营销渠道定位



 第五步:渠道定位

  销售渠道,是实现产品价值转换的物流通道。也是企业最重要的无形资产之一。

  一、销售渠道的动态演变与演变动力

  销售渠道,是实现产品价值转换的物流通道。也是企业最重要的无形资产之一。

  1、渠道演变的五个阶段

  建立畅通的销售渠道,是每个企业,每个地区销售经理梦想和任务。为了实现精确开发所要求的不可替代性,地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此,就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律,不仅可以“先发制人”,而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看,商业形态的演变,可以分为五个阶段:

  第一阶段是批发商主导。在短缺经济时代,生产型企业所生产的商品,总是能够销售出去。因此,在这个阶段,生产型企业的投资热情和投资重点,自然是不断扩大生产规模,不仅没有经验,也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。

  第二阶段是百货店与专卖店双重主导。随着生产规模的扩大,直至供求基本均衡。在这个阶段,生产型企业为了加强对市场和销售的控制,采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。到目前为止,每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统:百货大楼是“乔木”,周边分布众多的专卖店是“灌木”,马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”,手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中,百货大楼和专卖起主导作用。

  第三阶段是廉价店主导。主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加,导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快,以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低,又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化,在住宅区发展出连锁超市,在城市郊区则出现仓储式超市。

  第四阶段是购物城主导。随着购物与娱乐时间的减少,人们需要一种多功能的购物场所。这样,由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。

  第五阶段是无店面主导。包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测,到2010年,美国销售商品的55%,将通过无店面方式销售。

  2、渠道演变的动力

  销售渠道为何有这种演变?其主要动力是交易费用和购物费用的降低。

  (1)厂商之间的交易费用

  是指企业获取市场信息、谈判签约、履行合同等所发生的费用。交易费用的高低,决定了厂商之间的合作方式。当企业生产规模小时,没有必要和许多经销商合作,只需和几个批发商合作即可。但是,随着企业生产规模的扩大,资本分离的厂商关系,导致厂商之间的交易费用较高,这时候,厂方采取建设自己的销售网络,将原来的厂商交易,转变为厂商一体,将外部的交易费用转变为内部的管理费用,只要管理费用低于交易费用即可。

  (2)商客之间的购物成本

  是指“商品价格+交通费用+购物时间成本”,购物费用揭示的是顾客与商方的关系。随着顾客收入水平的不断提高,顾客必然选择购物成本不断降低的商业形态。

  因此,随着工业化发展,从企业来看,标准化大生产,导致产量迅速增加,通过直接进入商业销售,可以降低交易成本。从消费者个人来看,城市规模迅速扩大,导致交通费用增加。生活节奏加快,导致业余时间减少,购物时间减少。而收入水平的提高,又增加了购物的时间机会成本。

  这样一来,如果对手企业采取批发方式为主,我方则没有必要与之争夺批发商,即使争夺到手,也需要付出很高的交易费用。此时有效的对策是进一步降低顾客购物成本,直接开发终端零售网络。

  3、渠道演变的原因

  随着工业化发展,从企业来看,标准化大生产,导致产量迅速增加,通过直接进入商业销售,可以降低交易成本。从消费者个人来看,城市规模迅速扩大,导致交通费用增加。生活节奏加快,导致业余时间减少,购物时间减少。而收入水平的提高,又增加了时间机会成本。

  进一步分析,商业形态演变的具体原因,可以概括为五个方面:

  (1)、随着大量生产的发展,要求大量销售,而实践证明,靠独立的批发商是无法实现大量销售的。同时,这些批发商还缺乏良好的服务,并且由于定货不及时,对企业产品生产计划产生不利影响。为此,大批量生产的企业逐渐建立起了自己的销售渠道体系。在日本,则称为企业系列店。例如,松下系列店最多时高达2.2万家。

  (2)、企业建立起自己的完善的销售渠道,对后来的竞争者构成了有利的市场进入壁垒,对企业来讲,扩大生产规模相对是容易的,而要建立起完善的销售渠道,则需较长时间和较大投资(因而,企业销售渠道本身是企业的无形资产)。

  (3)、随着城市交通的拥挤及人们生活节奏的加快,人们购物费用中的交通费用也较大增加,就近购买可以大大节省时间和费用。这样,上门服务与直销增长率很快。自80年代以来,发达国家直销业务发展非常迅速,代表了一个新的销售时代。

  (4)、许多新产品开始多以高价进入市场,故在导入期主要是面向高收入阶层。随着产量增加,成本下降,在成长期和成熟期,则转向大众市场,这样的产品通过低费用的超级市场、联锁店就比较容易销售。

  (5)、为了有效的控制市场,生产企业通过建立自己的销售渠道直接进入批发领域,其目的不是为了取得批发差价利润,而是为了更有效的控制市场,同时,降低销售价格。

  在这五个阶段中,第二个阶段持续时间比较长,在欧美国家,该阶段持续了近100年(19世纪70年代—20世纪60年代末),但在日本,该阶段鼎盛时期是20年(20世纪50年代末80年代初),目前仍然起很大作用。

  销售渠道或商业形态的这种历史演变的主动力,是厂商之间的交易成本和商顾之间的购物费用。购物费用包括商品价格、交通费用、购物的时间机会成本。随着经济的迅速发展,消费者的收入水平不断增加,工作节奏不断提高,从而导致购物的时间机会成本上升,也就促进了廉价商业的迅速发展。从欧美发达国家的实践经验看,在人均收入1000美元的时候,以连锁店为代表的廉价商业将迅速发展。在我国,连锁商业在上海市的发展最为发达,主要原因就是上海市的人均收入水平已经很高。

  二、渠道定位的十项指标

  销售渠道,是企业长期投资形成的最重要的无形资产之一。也是困扰我国众多企业市场拓展的主要因素。我认为,健康销售网络的关键有两个:一是无风险,二是高效。如何判断企业销售网络是否是健康的呢?从实践和理论分析出发,本文提出五个诊断项目,十个量化指标。

  项目一:企业内部是否建立了有效的销售管理组织

  企业外部的销售网络,是企业内部销售管理组织的映射,内部组织决定外部网络。因此,企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素:一是销售经理的素质和能力,二是自控终端零售的程度。

  <1>、是否有一支高素质的销售经理队伍?

  作为销售经理,特别是地区销售经理,必须是一个不断自我进取者,在工作中不断进修,以便适应新的变化。

  指标1:从事销售3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高,表明销售管理组织的素质和能力越强。

 <2>、是否有较高的自控终端零售能力?

  对大众消费品市场来讲,终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业,在一个地区中,直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强,其对市场的控制能力越强。目前,我国许多企业的销售管理组织,是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责,是开发该地区的客户。问题在于,开发什么样的客户,是批发还是零售。如果是新开发的地区,批发商是难以有积极性,在这种情况下,必须采取双道策略:首先,自己开发终端零售商,提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度(约占10%以上)时,该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上,必然有批发商愿意与企业合作。这样一来,地区办事处可以选择2~3家区域性批发商,并将自己控制的终端零售商的销售额,算做选择的批发商的销售基数,以便增加企业对其奖励。

  地区办事处不具有经营资格,部分企业采取本省在地级城市成立地区办事处,在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上,成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司,对企业来讲存在一定的风险,首先,作为经营主体,分公司必然以赢利为主,从而难以与企业整体利益完全一致。在拓展市场过程中,分公司与总公司的行为出现差异。其次,各分公司为了自己的赢利,相互之间不可避免产生窜货行为。再次,对分公司的帐户难以控制。实际上,在开拓一个新的省级地区市场的初期,为了提高销售效率,完全有必要设立具有经营职能的分公司,但是,此时的分公司的主要职能不是经营,而是在地级城市成立办事处,并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后,有必要撤消分公司,由企业的销售总部直接管理地区办事处,从而缩短销售管理的长度,以此提高销售管理效率。

  指标2:地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例

  该比例越高,表明地区办事处在做市场,而不是在简单的做销售。

  项目二:是否建立了完善的客户档案?

  客户档案是公司的最重要的市场资源,也是降低市场网络风险的重要保证。包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。

  最终产品用户档案主要包括:客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库,并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验等,企业的市场营销,才是建立在稳固的花岗岩基础上,而不是象浮冰一样。

 业务人员的客户档案,必须一式三份,自己、办事处、公司各一份。具体的量化指标是:

  指标3:地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。

  指标4:地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。

  这两个比例越高,表明该地区办事处市场开发深度越深,同时,表明市场工作越细。

  项目三:是否有科学合理的客户铺货管理制度?

  在今后短期内,我国的商业信用有待于进一步提高,但是,开拓市场,还必须有一定的铺货,为了将铺货风险降到最低点,首先,必须根据客户档案,对客户进行信用等级评估,根据评估的不同信用等级,决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是:

  (1)客户户口是否是本地?:常驻本地户口(AAA)、从外地迁来本地3年以下(AA)、外来暂住户口(A)。

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  (2)经营年数是否超过3年?:3年以上(AAA)、1~2年(AA)、刚开始(A)。

  (3)前3年销售增长率是否较快?:超过35%(AAA)、20~34%(AA)、小于20%(A)

  (4)是否拖欠其它企业的货款?:从无拖欠(AAA)、良性拖欠(AA)、严重不良拖欠(A)

  (5)每年是否有重点的销售一家企业的产品?:单一产品销售量占全部销售量,50%以上(AAA)、30~49%(AA)、小于30%(A)

  (6)客户是否有不良生活嗜好?无不良嗜好(AAA)、有不良嗜好(赌博、吸毒、酗酒等)(A)

  (7)客户是否存在跨地区窜货现象?:没有(AAA)、良性(本产品没有销售的地区地区)(AA)、有(A)。

  只有对七项全部是AAA等级的客户,才能给予适当的铺货量。第(4)和(6)项,有一项是A,即不能给铺货。

  其次,对所有铺货的客户,必须控制累积铺货额。例如,对啤酒终端零售商,即各类酒店饭店等经营客户,对于广大中小零售客户(饭店、酒店),只要根据客户档案,通过了有效的信用评估,铺货控制在300元以内,可以保证货款安全。上午送货,下午查看货物销量并取货款。

  指标5:综合评估AAA级客户占全部客户的比例。

  该指标反映了客户质量。

  项目四:是否对客户进行良好的沟通管理?

  当奖励政策具有激励效用时,客户积极性可以提高,但是,其经营能力的提高,就需要进行有效培训。相当多的个体客户,具有较多的经商经验,但是,随着经营知识从经验转向科学,就需要对他们进行专业培训。通过培训,可以用企业文化影响客户,使厂商之间,尽管资本分离,利益双赢,但身心相连。目前,我国各地区的各类商品经销商,主要是各种类型的个体或私营企业,他们尽管以赢利为目的,但是,本身存在着强烈的归属感。因此,相当多的经销商,非常希望借助大企业的企业形象,来取得社会的认同,以此开拓市场。为此,公司有必要通过自己的企业文化,将资本上分离的销售网络,统一于企业文化。

  指标6:参加培训的客户数量占客户总数的比例。

  指标7:接受公司VI的客户数量站客户总数的比例。

  指标8:参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。

  这三个指标反映了客户与公司的沟通程度。

  项目五:是否采取了持续有效的促销活动?

  巩固销售网络最好的措施,是保证客户销售增加,为此,如果说广告的主要目的是为了使潜在的目标顾客心动,那末,促销的根本目的就是使这些目标顾客行动起来,实施购买行动。因此,公司通过采取有效的促销活动,可以极大的促进客户健康销售。

  指标9:企业促销活动持续天数占全年365天的比例

  指标10:企业万元促销费用实现的销售额

  这两个比例越高,促销拉动效果越好,越有利于销售网络的健康发展。

  

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