爱华网第五步：渠道定位 销售渠道，是实现产品价值转换的物流通道。也是企业最重要的无形资产之一。 一、销售渠道的动态演变与演变动力 销售渠道，是实现产品价值转换的物流通道。也是企业最重要的无形资产之一。 1、渠道演变的五个阶段 建立畅通的销售渠道，是每个企业，每个地区销售经理梦想和任务。为了实现精确开发所要求的不可替代性，地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此，就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律，不仅可以“先发制人”，而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段： 第一阶段是批发商主导。在短缺经济时代，生产型企业所生产的商品，总是能够销售出去。因此，在这个阶段，生产型企业的投资热情和投资重点，自然是不断扩大生产规模，不仅没有经验，也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。 第二阶段是百货店与专卖店双重主导。随着生产规模的扩大，直至供求基本均衡。在这个阶段，生产型企业为了加强对市场和销售的控制，采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。到目前为止，每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统：百货大楼是“乔木”，周边分布众多的专卖店是“灌木”，马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”，手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中，百货大楼和专卖起主导作用。 第三阶段是廉价店主导。主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加，导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快，以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低，又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化，在住宅区发展出连锁超市，在城市郊区则出现仓储式超市。 第四阶段是购物城主导。随着购物与娱乐时间的减少，人们需要一种多功能的购物场所。这样，由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。 第五阶段是无店面主导。包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测，到2010年，美国销售商品的55%，将通过无店面方式销售。 2、渠道演变的动力 销售渠道为何有这种演变？其主要动力是交易费用和购物费用的降低。 （1）厂商之间的交易费用 是指企业获取市场信息、谈判签约、履行合同等所发生的费用。交易费用的高低，决定了厂商之间的合作方式。当企业生产规模小时，没有必要和许多经销商合作，只需和几个批发商合作即可。但是，随着企业生产规模的扩大，资本分离的厂商关系，导致厂商之间的交易费用较高，这时候，厂方采取建设自己的销售网络，将原来的厂商交易，转变为厂商一体，将外部的交易费用转变为内部的管理费用，只要管理费用低于交易费用即可。 （2）商客之间的购物成本 是指“商品价格+交通费用+购物时间成本”，购物费用揭示的是顾客与商方的关系。随着顾客收入水平的不断提高，顾客必然选择购物成本不断降低的商业形态。 因此，随着工业化发展，从企业来看，标准化大生产，导致产量迅速增加，通过直接进入商业销售，可以降低交易成本。从消费者个人来看，城市规模迅速扩大，导致交通费用增加。生活节奏加快，导致业余时间减少，购物时间减少。而收入水平的提高，又增加了购物的时间机会成本。 这样一来，如果对手企业采取批发方式为主，我方则没有必要与之争夺批发商，即使争夺到手，也需要付出很高的交易费用。此时有效的对策是进一步降低顾客购物成本，直接开发终端零售网络。 3、渠道演变的原因 随着工业化发展，从企业来看，标准化大生产，导致产量迅速增加，通过直接进入商业销售，可以降低交易成本。从消费者个人来看，城市规模迅速扩大，导致交通费用增加。生活节奏加快，导致业余时间减少，购物时间减少。而收入水平的提高，又增加了时间机会成本。 进一步分析，商业形态演变的具体原因，可以概括为五个方面： （1）、随着大量生产的发展，要求大量销售，而实践证明，靠独立的批发商是无法实现大量销售的。同时，这些批发商还缺乏良好的服务，并且由于定货不及时，对企业产品生产计划产生不利影响。为此，大批量生产的企业逐渐建立起了自己的销售渠道体系。在日本，则称为企业系列店。例如，松下系列店最多时高达2.2万家。 （2）、企业建立起自己的完善的销售渠道，对后来的竞争者构成了有利的市场进入壁垒，对企业来讲，扩大生产规模相对是容易的，而要建立起完善的销售渠道，则需较长时间和较大投资（因而，企业销售渠道本身是企业的无形资产）。 （3）、随着城市交通的拥挤及人们生活节奏的加快，人们购物费用中的交通费用也较大增加，就近购买可以大大节省时间和费用。这样，上门服务与直销增长率很快。自80年代以来，发达国家直销业务发展非常迅速，代表了一个新的销售时代。 （4）、许多新产品开始多以高价进入市场，故在导入期主要是面向高收入阶层。随着产量增加，成本下降，在成长期和成熟期，则转向大众市场，这样的产品通过低费用的超级市场、联锁店就比较容易销售。 （5）、为了有效的控制市场，生产企业通过建立自己的销售渠道直接进入批发领域，其目的不是为了取得批发差价利润，而是为了更有效的控制市场，同时，降低销售价格。 在这五个阶段中，第二个阶段持续时间比较长，在欧美国家，该阶段持续了近100年（19世纪70年代—20世纪60年代末），但在日本，该阶段鼎盛时期是20年（20世纪50年代末80年代初），目前仍然起很大作用。 销售渠道或商业形态的这种历史演变的主动力，是厂商之间的交易成本和商顾之间的购物费用。购物费用包括商品价格、交通费用、购物的时间机会成本。随着经济的迅速发展，消费者的收入水平不断增加，工作节奏不断提高，从而导致购物的时间机会成本上升，也就促进了廉价商业的迅速发展。从欧美发达国家的实践经验看，在人均收入1000美元的时候，以连锁店为代表的廉价商业将迅速发展。在我国，连锁商业在上海市的发展最为发达，主要原因就是上海市的人均收入水平已经很高。 二、渠道定位的十项指标 销售渠道，是企业长期投资形成的最重要的无形资产之一。也是困扰我国众多企业市场拓展的主要因素。我认为，健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。如何判断企业销售网络是否是健康的呢？从实践和理论分析出发，本文提出五个诊断项目，十个量化指标。 项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理组织 企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素：一是销售经理的素质和能力，二是自控终端零售的程度。 <1>、是否有一支高素质的销售经理队伍？ 作为销售经理，特别是地区销售经理，必须是一个不断自我进取者，在工作中不断进修，以便适应新的变化。 指标1：从事销售3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。 <2>、是否有较高的自控终端零售能力？ 对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责，是开发该地区的客户。问题在于，开发什么样的客户，是批发还是零售。如果是新开发的地区，批发商是难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10%以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择2~3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算做选择的批发商的销售基数，以便增加企业对其奖励。 地区办事处不具有经营资格，部分企业采取本省在地级城市成立地区办事处，在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险，首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以与企业整体利益完全一致。在拓展市场过程中，分公司与总公司的行为出现差异。其次，各分公司为了自己的赢利，相互之间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的帐户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司的主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后，有必要撤消分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。 指标2：地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例 该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。 项目二：是否建立了完善的客户档案？ 客户档案是公司的最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证。包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。 最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验等，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是象浮冰一样。 业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。具体的量化指标是： 指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。 指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。 这两个比例越高，表明该地区办事处市场开发深度越深，同时，表明市场工作越细。 项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度？ 在今后短期内，我国的商业信用有待于进一步提高，但是，开拓市场，还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降到最低点，首先，必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是： （1）客户户口是否是本地？：常驻本地户口（AAA）、从外地迁来本地3年以下（AA）、外来暂住户口（A）。
（2）经营年数是否超过3年？：3年以上（AAA）、1~2年（AA）、刚开始（A）。 （3）前3年销售增长率是否较快？：超过35%（AAA）、20~34%（AA）、小于20%（A） （4）是否拖欠其它企业的货款？：从无拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、严重不良拖欠（A） （5）每年是否有重点的销售一家企业的产品？：单一产品销售量占全部销售量，50%以上（AAA）、30~49%（AA）、小于30%（A） （6）客户是否有不良生活嗜好？无不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（赌博、吸毒、酗酒等）（A） （7）客户是否存在跨地区窜货现象？：没有（AAA）、良性（本产品没有销售的地区地区）（AA）、有（A）。 只有对七项全部是AAA等级的客户，才能给予适当的铺货量。第（4）和（6）项，有一项是A，即不能给铺货。 其次，对所有铺货的客户，必须控制累积铺货额。例如，对啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要根据客户档案，通过了有效的信用评估，铺货控制在300元以内，可以保证货款安全。上午送货，下午查看货物销量并取货款。 指标5：综合评估AAA级客户占全部客户的比例。 该指标反映了客户质量。 项目四：是否对客户进行良好的沟通管理？ 当奖励政策具有激励效用时，客户积极性可以提高，但是，其经营能力的提高，就需要进行有效培训。相当多的个体客户，具有较多的经商经验，但是，随着经营知识从经验转向科学，就需要对他们进行专业培训。通过培训，可以用企业文化影响客户，使厂商之间，尽管资本分离，利益双赢，但身心相连。目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他们尽管以赢利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会的认同，以此开拓市场。为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。 指标6：参加培训的客户数量占客户总数的比例。 指标7：接受公司VI的客户数量站客户总数的比例。 指标8：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。 这三个指标反映了客户与公司的沟通程度。 项目五：是否采取了持续有效的促销活动？ 巩固销售网络最好的措施，是保证客户销售增加，为此，如果说广告的主要目的是为了使潜在的目标顾客心动，那末，促销的根本目的就是使这些目标顾客行动起来，实施购买行动。因此，公司通过采取有效的促销活动，可以极大的促进客户健康销售。 指标9：企业促销活动持续天数占全年365天的比例 指标10：企业万元促销费用实现的销售额 这两个比例越高，促销拉动效果越好，越有利于销售网络的健康发展。
