爱华网盘中盘，让杨强像狼一样凶狠地攻占终端；西部战略，成就了他西北酒王的霸业；品牌塑造和模式转变，使天驹发展成为专业的品牌运营商和渠道运营商；于今，杨强领悟了“为分销商生意长期发展服务”的宗旨，正在完成他和公司的再次跨越。 2006年10月11日下午3：00，在本刊举办的“首届中国白酒渠道新财富论坛”上，天驹集团派出二把手亮相，杨强这一着意味深长的妙手让与会嘉宾感觉到了天驹的组织管理迈入了一个新的时代。 自2004年以来，杨强通过“空降”和内部培养等形式，在领导层中引入了2名高级人才，内部提升了数十名高级管理人才，形成了一个优秀的管理团队。今天“二把手”杨照亮携天驹战略发展中心有关人士的集体亮相，标志着这个团队基本稳步成熟。正是依靠这些经营管理的骨干，天驹才得以在“口子窖”之后，将“泸州老窖”系列、“人头马XO”、“五湖液”、“莫高”葡萄酒、“红花郎”、“国藏汾酒”等产品运作得风生水起。 六个阶段，六次跨越 在杨强看来，自1999年至2006年7年间，天驹经过了六个发展阶段：第一个阶段：商业产业，初现雏形；第二个阶段：落子青海，纵深布局；第三个阶段：夯实基础，稳固拓进；第四个阶段：西北布局，战略成型；第五个阶段：品牌塑造，再踏新程；第六个阶段：渠道变革，适应发展。 综观杨强的一系列表现，凭借其过人胆识和团队塑造能力，杨强与携“盘中盘”营销利器的口子窖结缘，并将“盘中盘”运用发挥到极至，创下逾亿的销售业绩；凭借其对市场先机的把握能力和战略扩张的眼光，杨强以中高档产品巧妙布局青海、宁夏二省，并形成了一个“点面结合、遍布西北”的营销网络，一举成就“西部酒王”；在消费终端和渠道结构发生变化的时候，杨强又不断地调整企业战略和优化企业组织结构，在中国食品经销商阵营成为专业的品牌运营商和渠道运营商的杰出代表。 所以，在记者眼中，天驹这七年的发展历程不再是简单的六个“段落”区划，而是在每一个阶段都经过了一次飞跃。而透过近期天驹的最新变化，笔者从中感受到天驹掌门人杨强正在进行一次新的跨越——2006年3月，杨强在天驹推行内部体制变革，将单纯的以代理商为特征的销售模式和渠道进行转变，分为销售平台的搭建和品牌运营中心两个运营和管理体系。这一转变，标志着天驹已做好以品牌运营为特点的专业化营销公司。 而与此同时，另一个转变也渐渐明朗，用天驹营销总监杨照亮的话来说，就是天驹今后将集中精力做中高档酒。 做“专业的综合中高档酒类服务商” 用以品牌运营为特点的专业化营销公司运作中高档酒，这将是杨强再次超越自我的设计。回想天驹走过的路，笔者看到了一个奋进中不断积累，挑战中不断胜出的成功者的轨迹。 代理国窖，塑造天驹的高端形象 1999年，天驹与口子窖合作。2001年，终端进店价高于400元的国窖1573进入陕西，首先亮相西安古城墙，厂商之间又一次从广告开始合作。不过这一次天驹的杰作是将国窖1573挂在了城墙上，虽然只挂出了短短数天，就在“保护文化遗产”的压力下被迫撤消，但“国窖1573事件”的影响力已经够了！ 由于前期已建立一个诉求明确，定位准确的品牌形象，天驹利用自身在市场分析和客户资料方面的积淀优势，在国窖的市场导入期之后，即专门成立了一个VIP品牌服务组，对国窖消费群体进行跟踪服务。据杨强介绍，天驹企业内有一个信息资料库，库内除了有市场调研资料、店情信息之外，还有各种营销法宝，管理咨询、人员培训等各方面的知识，这个资料库就好比是一个“信息宝盒”。 在国窖稳步成功的同时，天驹也尝到了中高档产品组合的甜头，经过前期国窖高档消费形象的预热，天驹操作的“百年泸州”系列，只用了三个月的时间便全部进店铺货到位，随即“百年泸州”即开始资金回转。在西安培养了大量的忠实消费群后，天驹开始将眼光投向了陕西的外埠市场，通过良好的品牌美誉度和坚实的市场基础和销售网络，先后在关中、陕北、陕南域内开始市场运作，并抽调专人进行经销商的开发、建立和销售半径逐渐扩大，目前已经初步取得收效。2006年，百年泸州系列开始“发力”，预计销售6000万。 业精于“诚”，天驹专业做中高端白酒 2001年12月，生意上颇为一帆风顺的天驹公司开始代理江苏维维集团的“天山雪”活性乳。天驹的思路是这样：凭借天驹在终端的实力和强势，顺带卖乳品也是件轻飘飘的事。果不其然，低温奶在终端开始受宠，从2002年开始，市场份额逐年扩大，2004年，天驹将一个名不见经传的“天山雪”做到了二千多万。 可天驹人也为这个利润增长点付出了太多的心血：乳品属于典型的快速消费品，在规定的保质期内卖不出去，就得过期。更有甚者，天山雪属于低温奶，储运过程中均会遇到与白酒不同的问题。 市场岂容得下分神？随着本地乳品巨头西安银桥在市场上的抬头，从低温奶到常温奶20多个系列的银桥牛奶高调出击，最终大大挤兑和压缩了“天山雪”的市场份额。
杨强也想过代理其他快速消费品，但因为种种原因，杨强还是逐渐收缩了代理产品的范围。因为杨强知道天驹的优势何在：必须要咬定中高端白酒不放松，低价的快速消费品不是天驹的主攻目标。 与时俱进，用中高档产品组合来满足下游需求 2003年，天驹顺利通过ISO9001三方认证，并于当年将“口子窖”做到一个多亿。然而此时，西安的餐饮也发生了深刻的变化，中档价位的餐馆大量涌起，此举充分改变了以前“两头翘”的餐饮局面，与此同时，夜场作为新兴事物，也开始在西安出现。 在口子窖酒成为市场认可度高的硬通货后，天驹开始注重品类组合和产品研发。2003年5月，天驹开始代理深圳金威啤酒。同年6月，天驹代理古井系列，7月，与人头马（寰盛）合作，代理XO系列。紧接着，在形成了洋酒、啤酒、白酒“综合酒类”中高档全系列全面发展之后，2006年以来，天驹在所代理的白酒香型中也有所拓展，除浓香外，又代理了“酱香型”的红花郎、清香型的“国藏汾酒”。至此，天驹已经组成了一个“不求完整，但求中高档”的产品链，此举充分保证了企业发展的综合利润。 营销模式的服务导向 在早期口子窖的操作模式上，天驹过于倚重自身力量，长期“引单分流”，帮着经销商做市场。天驹营销总监杨照亮在采访过程中说：“我们曾经对经销商帮助不够。虽然造就了不下十多个的百万富翁，掌握了绝大多数终端和商超，构建了一个遍布全省，覆射西北的“黄金通道”，但是产品进入成熟期后，我们遇到很多困难。”其原因很简单，只赚取一少部分“搬运费”和“差价”的经销商，大可用天驹武装他们的营销武器来做别的中高档产品！ 为获得长期稳定的生意着想，杨强做出了向“关心合作伙伴的长期生意发展”、“重点培养四至六家合作伙伴”转变，并对营销模式进行创新。2006年上半年，天驹开始在西北市场开拓“新郎酒”市场，与往昔动静不同的是，此次天驹采取了“多盘启动”的模式，同时对酒店、单位用酒、会议用酒、普通团购、婚喜宴用酒等五个销售渠道进行开发建设。 在对渠道做了创造性的变革后，天驹吸取了以前因为一些做法或者壁垒而排斥了部分经销商的教训，为避免因经销商直接操作市场经验的不足而影响该经销商的生意发展，并且进一步影响到产品的市场走势等问题，杨强着手对经销商作系统的培训。 2006年4月，天驹与陕西汉中的大汉商贸接洽，汉中大汉商贸是一个年销售收入近两千万的潜力型公司，与天驹的业务代表会面后，深深被天驹的公司理念、渠道策略以及产品组合所征服。 7月，由天驹人力资部派人对大汉商贸郎酒运营部的人员进行为期1周的专业培训。同时说服大汉成立专门的VIP客户组，对客户进行建档管理。 针对大汉商贸一次引进了天驹所代理的三个产品的事实，天驹又为大汉制订了一个以具体的销售策略，确定了一个由汉中市区开始操作，以名烟名酒店的建设作为形象展示，逐步开拓团购市场的全渠道占有的具体思路。 从天驹操作“新郎酒”的做法中不难看出，杨强已经从过去的“只见终端、不见经销商”，发展到了“关心经销商的长期生意发展”，并为与经销商的“共赢”，拿出了一个系统培训的具体措施。 杨强说：“我们对经销商过去长期停留在‘术’的层面上，过于倚重于‘引单分流’；现在我们转换了观念，先对其进行培训，用我们的理念和思想培训经销商的基层人员，提升从业人员的综合素质，培养其单独开发市场，独立作战的能力；最重要的是，我们改变了过去以赢利为目的的思想，将工作重心转到关心客户的长期生意发展上来。” 重建组织架构 要实现“关心经销商的长期生意发展”的新理念，就必须对自己员工作系统的培训，这就是杨强所说的“实现这种营销理念的毛细血管便是企业的业务代表”；并且在培训的基础上对自己的企业组织重新作出科学合理的建设。 组织重建 2003年起，杨强在企业中引进了职业经理人制度，引进来的第一个职业经理人就是天驹目前的营销总监杨照亮。 2005年，杨强开始以财务预算和审计作为公司管理的主线，开始在企业内施行半年期的预决算制度。当年已通过审计部审计出一名高层管理人员的离任。2006年，杨强已经顺利进行了全年的预算。以财务带动管理，使企业在规范化的运行下获得了更好的发展。 放眼中国白酒，茅台、水井坊的利润高居前列，但两者的营销费用也分别达到每吨2.7万和9万，高额的营销费用体现着这个行业的竞争激烈程度，因此，杨强非常认同“规范和创新能力是骨干企业继续保持领先增长的关键”的观点。在他看来，这种规范和创新主要体现在企业的营销能力上，而营销能力的关键为“关心合作伙伴的长期生意发展”。 狠抓执行力 团队的执行力曾是天驹引以为豪的东西，这得益于运作口子窖模式的训练。然而，盘中盘讲求的是业代对终端的个人执行力，在“关注客户生意的长期发展”的经营目标下，要求业代以辅助分销商的成长为己任，对于这些习惯于单兵作战的天驹人，是一场新的考验。 天驹最核心的队伍，应是当初的十来个人。团队壮大之后，2002年招的那批人，现在只留下三、四个了。杨强为此感到很痛心。也就是从那时起，杨强下决心要打造一个学习型的团队。 为解决企业的营销能力，杨强决定对新员工进行系统培训和拓展训练。对新进员工培训，不单是一般性的业务培训，还有业务层次的沟通、实战经验案例的讲解等等。而对年龄在25岁至35岁之间的老员工，则除了进行日常培训外，还须进行拓展性训练。 天驹对这部分老员工进行了拓展性训练，作为董事长的杨强，也亲自参加了此次野外训练。拓展训练中“不得开手机，不得求援”，犯错误之后要和“领导”一起受体罚，因此惩罚和被处罚的双方有时不得不共同商讨，应对“难题”。 杨女士曾是渭南市场的负责人，带领着一个年轻的团队。在与终端客户沟通的过程中，从杨女士到手下的促销员均出现了个人心态摆不正，心理承受能力欠佳的苗头。而杨女士总先检讨别人，挑终端和商家的毛病。杨女士存在的问题是天驹新团队普遍存在的问题。经过这次野外训练后，杨女士的团队意识和个人心理承能力得到很大的提高，尤其是“过断桥”的那个训练环节，让杨女士这个不大不小的“自我”彻底变成了“我们”。 杨香娜说：“经过拓展训练后，我的思想发生了质的变化。在现时间的天驹企业，经销商已经和我们融为一体，我们只有对症地对商家提出建设性的意见，如此才能实现个人业务、企业利润和商家利益的共同发展和提高。”
