爱华网什么东西可以导致企业死亡
前言：
2000年11月24日万隆董事长主持了双汇集团董事经理会议，直到会议快结束时，仍然很平淡，原因是缺乏不同的声音。在会议即将结束时，作为双汇集团的专家董事，我做了《什么东西可以导致双汇在竞争中垮台和死亡》的发言。
这个发言真是“一石激起千层浪”，改变了会议的气氛和方向。最后会议决定，由我和易教授为双汇集团起草三份文件，《双汇集团廉政纲要》、《双汇集团管理创新奖励条例》《双汇集团技术创新奖励条例》。我和易激扬教授用了一夜时间起草了这三份文件。
第二天早晨，我把这个发言整理成文字，交给了万隆董事长，万隆董事长在第二天上午的董事经理联席会议上又亲自宣读了一遍，再次表示了进行管理改革和创新的决心。会议决定贯彻执行这三个文件。
事后统计，根据这次会议的决议，双汇员工提出了数以千计的管理创新和技术创新建议，实现的降低成本和提高效益高达2亿多元。
这一案例充分体现了处于公司高速发展时期的杰出企业家双汇集团董事长万隆先生所具备的闻过则喜、不断进取、勇于改革创新的企业家精神。
——王在安
2007年双汇集团实现销售收入300多亿元，净利润高达17.5亿元，这样好的业绩在河南省充分竞争领域里是唯一的。 王在安又即 2008-3-20
什么东西可以导致双汇在竞争中垮台和死亡？
——在双汇集团董事经理联席会议上的发言
（王在安 2000/11/24）
最近有人问我，双汇将来会不会垮台和破产？
我说：任何一个企业都和人一样，都是有始有终、有生有死的生命运动。所不同的是，人类是靠生育子女延续生命的，企业是靠不断创新来延续生命的。不管你是大企业还是小企业，也不管你是新建企业还是百年公司，只要创新活动停止，很快就会死亡。如果双汇不再创新，停止创新，肯定也要垮台和死亡的。
但是，到底什么是企业的创新呢？
创新就是通过企业自身的变革，去迅速适应每时每刻都在变化的外部市场环境。
企业的外部市场环境变化了，企业的观念、组织、产品、制度、政策、人才结构都必须随之变化创新，其中包括那些曾经为企业走向成功做出贡献的经验、观念、产品、组织结构和人才结构都必须进行调整、变革和创新。谁不变革创新，谁就要走向死亡。
创新不仅意味要学习新的知识，创新更重要的涵义是否定那些自己曾经认为是正确的东西，否定那些曾经给自己带来成功和辉煌的经验与观念。
所以，对许多企业来说，创新不仅是困难的，而且是痛苦的。它们过得了这个“难关”和“苦关”，就继续生存和发展；过不了，就死亡。双汇发展到今天，遇到的新问题真是太多了，需要创新的地方真是太多了。不说别的，仅仅是观念上的问题，就有许多需要自我否定，需要更新，需要创新。比如在“核心产品”这个观念上，我们就需要进行观念创新，否定错误的观念。双汇现在的产品种类数以百计，但什么是双汇的核心产品呢？“核心产品”是决定双汇命运和发展前途的产品，并非盈利产品就是双汇的核心产品。双汇的“核心产品”是直接面向消费者的肉类产品。那些为肉类产品配套的包装、化工、辅料、印刷等产品都是非核心产品，是服务配套产品。“核心产品”与“配套服务产品”是什么关系呢？“核心产品”既不是为了“配套服务产品”生存才存在的，也不是为了“配套服务产品”的盈利才发展的，它不是为“配套产品”服务的。正相反，“配套服务产品”存在的唯一理由就是为提高“核心产品”的市场竞争力服务，就是帮助“核心产品”降低成本、帮助“核心产品”增加利润、帮助“核心产品”提高市场竞争力。如果“配套服务产品”没有这种功能，双汇集团就没有必要自己生产这些“配套服务产品”，就应该从外部市场获得这些资源。现在，越来越多的人认为，“核心产品”虽然不盈利，但它带动了“配套服务产品”的盈利，贡献是很大的。这种本末倒置的观念对双汇事业的发展是非常有害的。“核心产品”和“配套服务产品”之间的利润分配有以下几种情况：第一，按照“配套服务产品”必须为提高“核心产品”的市场竞争力服务的正确观点，“配套服务产品”的利润率不应当高于“核心产品”的利润率，即两者之间要实行平均利润率政策。
第二，按照“配套服务产品”必须为提高“核心产品”的市场竞争力服务的正确观点，当“核心产品”利润率为零时，“配套服务产品”必须按成本价向“核心产品”供货，即“配套服务产品”也应当为零利润。
第三，按照“配套服务产品”必须为提高“核心产品”的市场竞争力服务的正确观点，当“核心产品”发生亏损时，“配套服务产品”只能保本经营，按成本价向“核心产品”供货。
第四，按照“核心产品”为“配套服务产品”盈利服务的错误观念，“配套产品”的利润率不仅可以大大高于“核心产品”，而且当“核心产品”利润为零时，“配套产品”仍然可以以较高的盈利价格水平向“核心产品”供货。
第五，按照“核心产品”为“配套服务产品”盈利服务的错误观念，当“核心产品”亏损时，“配套服务产品”仍可以盈利价格水平向“核心产品”供货。但此时又有两种不同的情况：
第一种情况，就是所有“配套服务产品”从向“单位核心产品”（例如每吨）的配套供货服务中获得的利润额之和等于“单位核心产品”的亏损额。这时，由于“核心产品”和“配套产品”总体算账并不亏损，所以，“配套产品”的利润实际上是生产“核心产品”的企业的“资本”转移过去的。
第二种情况，就是所有“配套服务产品”从向“单位核心产品”（例如每吨）的配套供货服务中获得的利润额之和小于“单位核心产品”的亏损额。这时，由于“核心产品”和“配套产品”总体算账就是亏损的，所以，“配套产品”的利润实际上是包括两部分：一部分是生产“核心产品”的企业的“资本”向生产“配套服务产品”的企业的转移；另一部分是生产“配套服务产品”的企业的“亏损”向生产“核心产品”企业的转移；这两部分之和最终都表现为生产“核心产品”的企业的“资本金”的损失和减少。
针对这个问题，我请张俊杰厂长作了一个调查。这个调查结果真是令我惊心动魄：
1．45克普通肠每吨亏损941元（其中生产毛利－429元，加上销售费用512元），而骨素、蛋液、肠衣、铝线、纸箱等“配套服务产品”从中获得的毛利润之和为351元。二者相抵之后仍亏损590元。
2．40克普通肠每吨亏损1257元（其中生产毛利－745元，加上销售费用512元），而骨素、蛋液、肠衣、铝线、纸箱等“配套服务产品”从中获得的毛利润之和为388元。二者相抵之后仍亏损869元。
按照“配套服务产品”必须为提高“核心产品”的市场竞争力服务的正确观念，当“核心产品”出现亏损时，“配套服务产品”应以成本价向“核心产品”供货。但是，即使“配套服务产品”是以成本价向“核心产品”供的货，“核心产品”45克普通肠仍然亏损达每吨590元；40克普通肠仍然亏损达每吨869元。
所以，那种认为“核心产品虽然亏损，但为配套服务产品盈利做出了贡献”的观点，不仅在企业经营理念上是完全错误的，而且也是完全违背客观事实的。
听说现在我们有不少低温产品也亏损，真是让人后怕，让人睡不着觉。
企业的组织不能创新，是因为企业的组织观念有错误。企业的产品不能创新，是因为企业的产品观念有错误。企业的市场不能创新，是因为企业的市场观念有错误。企业的战略不能创新，是因为企业的战略观念有错误。
观念错了，就会导致企业的战略决策失误，经营管理失误，产品开发失误，人才决策失误，风险控制失误。
在核心产品这个观念上，要树立“绝对不能允许核心产品亏损”的坚定正确的观念。核心产品长期亏损、大面积亏损的企业是一定要垮台、要死亡的。
按照“绝对不能允许核心产品亏损”的坚定正确的观念来经营管理企业，就要求我们一旦发现核心产品亏损，就要高度重视，要么采取一切措施限期扭亏为盈；要么就要“王佐断臂”，淘汰亏损产品，开发新的盈利产品。当然在操作上是要首先降低亏损产品的比重，尽可能减少单位产品的亏损额，在规定的时间内逐步淘汰盈利无望的产品。
在配套服务产品这个观念上，要树立“完全彻底地为核心产品盈利服务、为增强核心产品的竞争力服务”的坚定正确的观念。
如果继续坚持双汇集团“核心产品”的存在和发展是为“配套服务产品”盈利服务的错误观念，坚持“核心产品”虽然亏损，但是它为“配套产品盈利”做出了很大贡献的错误观念，双汇集团走下坡路的日子就不远了，垮台的日子就不远了。
我们必须高度重视、认真解决双汇集团部分“核心产品”长期亏损、而且一些“新的核心产品”也在亏损的问题。
这是关系到“双汇”生死存亡的大问题！
