爱华网方正小标宋简体">企业家的终极使命是什么
作者：王在安
本章目录
1. 怎样处理“98.4”罢工事件
开封双汇罢工了
在安讲话：怎样处理这次罢工事件
马戈讲话：几句心里话
四点基本经验
三条主要教训
2. 开封双汇“98.9”事件说明了什么
开封双汇被迫停产
告全体员工书
双汇集团干部遭受关押和殴打
抓住一切机会与工人沟通
省委书记马忠臣下令解救双汇干部
身体损伤不大，精神收益不小
保护富人最好的办法就是消灭贫穷和愚昧
３．企业家的终极使命是什么——答彭晓曙先生
开封双汇“98.4罢工事件”给了我们什么启示
开封双汇“98.9事件”的根源究竟是什么
开封双汇“98.9事件”对企业和政府有什么意义《企业家的终极使命是什么》第一节
怎样处理“98.4”罢工事件
（王在安 1998年4月20日）
一、开封双汇罢工了
我这个双汇集团董事更像一个管理顾问——不开会的时候可以自己决定是否留在公司工作。
1998年4月10日，我在家里突然接到万隆董事长的电话，他说：“开封双汇罢工了，我们已经派邓书记带了一个工作组赶赴开封双汇处理，这是我们从来没有遇到过的事情，事关重大，我想还是请你去现场处理此事，公司已去车接你。”
万隆董事长为什么要我去参与处理这次罢工事件？原因之一是我曾参加了双汇集团兼并开封肉联厂的全过程，情况比较熟悉，而开封双汇的前身正是开封肉联厂。
1996年9月，开封肉联厂向市政府和主管部门开封市二商局递交了一份《关于开封肉联厂目前面临局势的紧急报告》，该《报告》开门见山，第一句话就是：“开封肉联厂是大型商办工业企业，自1989年以来，由于种种原因连年亏损，目前企业债台高筑，困难重重，已到了资不抵债、面临停产关闭的时期。”《报告》接着谈到全厂现有在职职工1212人，其中“下岗人员已达800人左右，在岗职工执行每月基本工资的75%，下岗职工执行月生活费80元”，即使是这种状况“也最多能够再维持两个月”。《报告》最后提出向市政府提出要求：“对肉联厂的破产拍卖问题，希望市政府能够给予支持和指导”。正是在这样一个背景下，经过开封市政府的积极工作，于1997年由双汇集团和中食集团联合兼并收购了开封肉联厂，并更名为“开封双汇食品有限公司”。
关于这次罢工的直接原因和基本情况，在开封双汇给双汇集团公司的报告中是这样记载的：
“正值开封双汇公司生产经营进入上规模、扩产量、增效益的关键时刻，1998年4月9日上午10时左右，公司发生职工罢工事件。罢工的直接原因是，公司规定屠宰700头猪可以给职工发午餐费，而当日公司只收购到679头生猪。有少数人便在职工中制造谣言，说当日收购有1000多头生猪，公司是有意安排少宰生猪，不给职工发午餐费。这些散布谣言的人带头罢工，导致流水生产线全线生产被迫中断。公司领导人到现场向停工停产职工做说服工作，要求恢复生产，但这部分工人不但不听劝阻，反而到公司办公楼前起哄闹事。”
“9日下午，公司领导分头到二、三车间召集班组长以上干部开会，并组织工人上岗恢复生产，但是遭到少数罢工人员的强制阻挠，生产无法恢复。随后，带头闹事的人员在职工中高声叫嚷：有种的跟我来！并带领一批人员冲进办公大楼，逐室寻找总经理闹事。这时厂内也贴出了以开封双汇工人名义写的煸动性大字报：‘克苦工人方轲渴，只讲干活与工作，不分昼夜无休日，创下双汇归漯河’。”（开封双汇总经理是方柯，大字报原文如此）
“10日上午，总经理方轲就职工提出的问题向职工进行解释和答复，但职工情绪激动，未能取得理想效果。”
以邓书记为首的双汇集团总部工作组是10日赶到开封双汇的，经与开封市二商局马戈副局长联系，决定于上午11点召开公司全体党员、班组长以上干部和罢工工人代表会议。我是11日上午11点钟左右赶到厂里的。
二、我的讲话：怎样处理这次罢工事件
公司会议室座无虚席，很多工人也挤进会场或挤在会议室的门窗外。我是在会议开始时才赶到会场的。我一到会场，邓书记就请我讲话。于是我在这个会议上做了即席发言，当时因找不到录音机而未做录音。但双汇集团工作组成员、集团公司宣传处刘广超处长作了记录，事后他根据自己的笔记整理了我的发言。现在给这个发言定个题目：《怎样处理这次罢工事件》。
怎样处理这次罢工事件
——在开封双汇党员、干部、工人代表会议上的讲话
（1998年4月11日于开封，根据现场记录整理）
对企业目前发生的罢工事件，今天我想以一个旁观者的身份说几句。
第一，关于企业目前的状况问题。
本世纪初，美国工人平均日工资约不到两美元，当时美国福特汽车公司老板福特先生曾经在大多数董事的反对下，做出了把工人工资提高到五美元的决定。一时间右派的报纸大骂福特是资本家的叛徒，而左派的报纸则大骂福特是想以此来收买工人，瓦解工人的斗志。福特是一个伟大的企业家，他的决定是划时代的伟大决定，不仅使汽车走进了每一个工人的家庭，而且企业也获得了长足的发展。到了八十年代，福特公司的总经理艾柯卡被解雇后，应聘担任了濒临倒闭的美国克莱斯勒汽车公司的总栽。他上任后，冲破层层阻力，顶着各种压力，裁减了占公司总人数三分之一的冗员；留下的员工中，工人工资全部下调25%，高层管理人员工资下调50%，并把自己的年薪定为象征性的一美元。正是依靠这种置于死地而后生的精神和创新改革勇气，两年后克莱斯勒公司起死回生，一年盈利14亿美元，艾柯卡又招回来了全部下岗工人，并大幅度地提高了工人的工资。当艾柯卡出席职工代表大会走进会场时，数千名职工代表眼含热泪，异口同声地有节奏地呼喊着艾柯卡的名字。
我现在想要说明的就是，我们开封双汇目前的状况与艾柯卡入主克莱斯勒公司时的情况十分相似。开封肉联厂早已资不抵债，工人们多年领不到工资，多数工人只能领到每月80元的生活费，而且还没有保障。但双汇集团接管之后，并没有象克莱斯勒公司那样大量裁减人员，大幅度削减工资，反而给低工资工人普遍上调了工资。大家想一想，双汇没有接收开封肉联厂的时候，我们是八、九千万元的亏损，资不抵债，仅银行贷款利息，每个职工每年就要负担一万多元，每人每天要承担30多元的贷款利息，这样的企业，开封市有哪家企业承担得起？连开封市政府都认为除了双汇集团，开封市没有哪一家企业能够拿出几千万元现金来启动它。
大家想拿高工资，可是目前企业的劳动生产率还不到漯河双汇集团屠宰厂的三分之一，还不到私人企业山东金锣集团屠宰厂的四分之一，企业怎么会有能力给大家发高工资呢？我们现在屠宰和分割肉生产线有500余人，可是刚刚干到每天1000头生猪，就感到太苦太累啦，就不干了，就要罢工，就要求降低生产任务、提高工资。而双汇集团总部屠宰分厂用同样数量的工人每天屠宰、分割的生猪高达三、四千头，与此相对照，我们开封双汇的工人能拿到高工资吗？大家拍拍良心，做一个选择，是让开封双汇在目前这样低的劳动生产率状况下发三年高工资然后破产呢，还是让我们现在工资低一点，随着劳动生产率的提高，逐步增加工资，将来长期地、稳定地拿较高的工资呢？一些别有用心的人煽动罢工，到底是想把工人引向光明，还是想把工人引向黑暗？跟着这些别有用心的人走，到底是能够给大家带来希望，还是带来绝望呢？我相信，只要大家跟着双汇走，热爱我们自己的企业，坚持在提高劳动生产率的基础上逐步增加工资，大家是很快能够看到克莱斯勒公司成功后的那种激动人心、令人鼓舞的前景的！
第二、关于谁是企业的主人问题。
在长期计划经济体制下，大家形成了一种观念，认为工人是企业的主人。其实这并非是完全正确的。我们现在搞的是市场经济，从法律上讲，从产权上讲，投资者是企业的主人。目前双汇还是国有企业，政府是它的投资主体，根据我国的法律规定，企业的主人也就是政府，是共产党。从经营管理的角度讲，主人应该是决定企业生死存亡的人，谁决定企业的生死存亡？当然是消费者，所以从市场的角度来讲，从经营管理的角度来讲，消费者是企业的主人。消费者买东西就是追求物美价廉，而只有不断提高劳动生产率才能实现物美价廉。如果企业不努力提高劳动生产率就大幅度增加工资，就会使产品在价格上失去竞争能力，消费者就不会买我们的东西。我们今天工资低一点，就是为了让顾客这个主人多买我们的产品，多给我们发工资。相对于机器、厂房、设备来说，工人是主人，工人是劳动的主人，因为我们不干，机器自己不会转圈。作为主人，我们要努力劳动，认真工作，让机器设备为我们生产出更多更好的产品。
所以，离开法律、产权、经营管理等市场经济的规则，抽象地讲企业主人问题，并以企业主人自居而随意罢工是幼稚的，是不能解决任何问题的，这样下去只能加速企业的破而产倒闭，使自己再次失去工作机会。如果企业“死了死了”的，我们工人就会最终失去饭碗。
第三、关于当前的就业形势问题。
现在全国有几千万下岗工人，还有几百万国家公务员、事业单位人员面临下岗分流，就业形势十分严峻。目前，双汇集团总部有8000多职工，去年以来也下岗了500余人。内蒙华北双汇几乎是与开封双汇集团同时并购成立的，它成立时有1200人在岗，现在只剩下800人，分流下岗400多人。开封双汇也有冗员，但没有裁减，主要是开封双汇领导人对冗员和不合格人员的危害性认识不足。冗员多，劳动效率低，工资就低，且无事生非，这是造成现在罢工事件的原因之一。方轲总经理应该硬起腰杆来，坚决辞退那些不干工作、违反纪律、无事生非的人。现在一些人根本不考虑我们的竞争对手是怎样工作的，人家一个月劳动多少天，每天工作多少小时，每小时杀多少猪，人均完成多少屠宰量，劳动生产率比我们高多少，成本比我们低多少；根本不考虑私营企业、外资企业对我们的生存形成的竞争压力，盲目地要求过双休日，要求降低劳动生产定额指标，这无异于自杀！在犹如农民三夏大忙的生产旺季，每周都要过双休日，我们这个企业还能撑得了半年吗？要不了半年我们就会自己砸了自己的饭碗，就会重新回到被双汇兼并前的发不了工资的开封肉联厂的那种状况，即连每人每月80元生活费都发不起的开封肉联厂的状况。
第四、怎样对待收入分配的问题。
从法律上讲，收入分配可以与劳动时间挂钩，也可以与工作量挂钩。前者叫计时工资，后者叫计件工资。计时工资适用于技术资本密集型的企业，计件工资适用于劳动密集型的企业。很多私营屠宰企业实行计件工资，屠宰分割一头猪工资含量五、六元钱。今后我们也可以实行计件工资，可以考虑比私营企业的标准高一点，比如屠宰分割一头猪，工资含量七、八元，或八、九块钱。工资要跟劳动量挂钩，奖金要与企业经济效益挂钩，实行小头固定、大头浮动。
邯钢的分配实行成本否决制，成本超标就没有工资，没有效益就没有奖金。人民日报登了一篇文章，说邯钢有一个炼钢车间，有一个月因为停机检修时间过长，造成成本突破规定标准，结果700多人没有一分钱的工资和奖金。从表面上来看，工资奖金是企业发给你的，但是从本质上来看，工资奖金都是你自己挣出来的，是你自己干出来的，创造出来的，不是企业发给你的。希望今后大家不要向方轲总经理要工资，要向自己要工资。
但是，我们可以向方轲总经理要分配政策，比如我们的劳动生产率如果达到双汇总部屠宰分厂的水平，我们可以要求总经理给我们一个政策：即我们的工资水平也可达到总部屠宰分厂的水平。但我们现在的劳动生产率仅仅是总部屠宰分厂的三分之一，就和总部员工比工资奖金水平，要求拿到总部屠宰厂员工的工资水平，这是没有任何道理的。
第五、关于合法罢工和非法罢工问题。
罢工在全世界市场经济国家都是允许的，但必须是合法的，不能用违法的方式搞罢工。
所谓合法的罢工，是指当职工的合法权益受到侵害、损害时，由员工选出职工代表与雇主谈判破裂后，经法定程序批准的罢工才是合法罢工。我国现行法律规定是：必须报省级政府备案，经省总工会批准。这种程序是否需要改进？我们可以讨论。但是我们的这次罢工是几百头猪吊挂在生产线上，生产正在正常进行之中，少数人突然在生产流水线的某几个关键岗位上宣布罢工，造成整个流水生产线被迫中断，最后导致全厂停产。这显然是属于破坏性的非法罢工。
依照法律规定，对破坏正常生产秩序的非法罢工，罢工者应承担法律责任。考虑到大多数工人参加罢工实在是出于被迫和被动，我们只追究在生产线上带头罢工和煽动、胁迫他人罢工的少数人的法律责任。
第六、怎样处理这次罢工停产事件。
根据中国法律和企业目前的实际情况，应尽快建立两套班子，一套班子组织工人恢复企业生产，减少罢工给企业和工人带来的损失；另一套班子负责与坚持罢工的代表谈判。在恢复生产期间，如有人到生产现场闹事，阻止愿意上班的工人恢复生产，就构成了扰乱公共秩序罪，是要承担刑事法律责任和民事经济责任的。
在与罢工代表的谈判中，对工人的合理要求要予以妥善处理，对损害企业和职工利益的要求坚决不能接受，对坚持非法要求的罢工人员应予以辞退解雇。中国正在走上法治的轨道，现在不是文化大革命的动乱时代，如果坚持非法罢工，对公司管理人员进行人身攻击，破坏企业正常生产秩序，煽动打砸抢是要受法律制裁的。不要以为我们对非法罢工没有办法，我们有办法、有政策、有法律，是能够认真严肃处理和解决非法罢工问题的。
第七、处理这次罢工事件的政策界限。
由于我们过去没有遇到过罢工，处理罢工的经验不足，所以对参与这次罢工的大多数人要以教育为主，讲清道理，从宽、从轻处理。具体政策是：对于在规定的时间内复工的工人既往不咎；在超过规定时间仍不复工和上班者，企业将予以除名辞退。
大家有什么意见可以推选出代表与总经理谈判。在谈判中，凡是愿意接受双汇经营管理机制的人可留下来继续干；凡是不能接受双汇集团“干部能上能下，收入能高能低，人员能进能出”的管理机制的可以走人。
在罢工期间不仅没有奖金，也没有工资。你既然选择了罢工，就要有胆量和勇气承担失去工资和工作机会的风险与责任，这本来就是市场经济条件下罢工的“游戏规则”。
现在摆在罢工人员面前的出路只有三条：一是重返工作岗位，尽快恢复生产；二是辞退坚持继续罢工的人员，招聘新工人上岗，尽快恢复生产；三是双汇集团撤出企业和开封市，大家继续处于企业破产、全员下岗失业的状态。我相信开封双汇的大多数工人是通情达理的，能够做出正确的选择，能够选择一条光明的道路！
（附：1.刘广超根据现场纪录整理；2.文中的数据，如本世纪初美国工人的平均工资等等，可能不够准确，但当时原话如此，为保持原状，不再核对修改；本书选用的其它讲话亦如此。）
三、马戈讲话：几句心里话
在我讲完话之后，开封市二商局马戈副局长作为政府官员的代表也做了一个很动情的讲话。事后，我以双汇集团的名义向开封市政府提交了一份报告，这个报告对马戈副局长的讲话给予很高的评价。现在我也给马戈副局长的讲话加一个标题：《几句心里话》。他的这个讲话也是根据刘广超的现场记录整理的。
几句心里话
——马戈副局长在开封双汇党员、干部、工人代表会议上的讲话
借这个机会，我讲几句心里话：
1．认清当前严峻的就业形势，珍惜今天的工作机会。
从全国全省来看，工人下岗十分普遍；就开封市二商系统来讲，现在的情况是三分之一下岗，三分之一在岗，三分之一退休。但是这三分之一的在岗人员中，实际上有很多人是发不了工资的。下一步机关人员也要下岗。所以找一份稳定的工作，拿一份稳定的工资是很不容易的。在双汇集团收购我们这个工厂之前，我们连每个工人每月80元的生活费都维持不下去，市政府经过调查，认为在开封市、在全国同行业能够拿出几千万元现金来挽救这个厂子的，也只有双汇集团一家了。当初我们费尽千辛万苦，才算把双汇请来。当时厂里的职工也曾经说过：“是要市长的面子，还是要职工的肚子？”说明当时无论是市政府还是职工，都清醒地认识到抓住双汇集团是我们最后的机遇。如果我们今天受少数人的蒙蔽，丢失了这个机遇，那将是一场灾难。
2．要认清当前的市场竞争形势，改变工作作风，适应双汇管理机制。
在双汇接收我们这个工厂的时候，我就觉得我们的工人很难在短时间内适应双汇集团严格管理的机制。过去这个厂子偷盗现象很普遍，怠工现象也很普遍，分配上是平均主义大锅饭，机关人员上班喝茶看报混日子，因此才造成了资不抵债、濒临破产。金锣集团过去也租赁经营过我们这个企业，他们用的是农民工，猪一到厂，那怕是半夜12点，也会马上就起床杀猪，不管来多少猪，不干完是不会下班的，真是工作不论点，干活不要命。现在尽管双汇的管理很严格，但我们的劳动强度远远不如金锣呀！双汇是不可能牺牲企业的效率去适应我们的落后观念的，我们的出路只能是去积极地适应双汇的管理机制和观念。少数别有用心的人故意把开封双汇的职工与双汇集团总部漯河来的同志对立起来，这是害人害己害企业，是砸我们自己的饭碗。
目前大家的收入还不高，主要是劳动效率太低，企业还处在亏损状态。万总的政策是随着企业生产效率和效益的提高，每年给职工提高收入10-15%。但是现在我们的劳动生产率这么低，就要求大幅度地提高收入，这不是“痴人说梦”吗？
3．加强法制纪律观念。
如果你对企业领导人有意见，完全可以通过合法的渠道反映，现在几百头猪在生产线上吊着，就突然罢工，这符合国法厂纪吗？连外边的人都说我们太过分了。大家看得很清楚，方轲总经理和公司领导班子，没有人去泡桑那，没有人去大吃大喝，没有人挥霍企业财产，他们每天工作十几个小时，比我们工人工作时间还长。大家反思一下，我们的这次罢工到底是否合法、是否符合企业的管理制度和纪律？如果因此迫使双汇离开开封，大家怎么过？我们要做一个有头脑的工人。
最后，我提几点要求：第一，全体工人要尽快上岗，可以边上岗边提意见，否则就辞退。第二，共产党员、各级干部要发挥模范作用，做好少数人的思想工作。第三，公司管理层要对此事进行反思，总结经验教训。
四、基本经验
会后，经过一系列深入的对话沟通和说服教育工作，罢工事件逐渐平息，企业于4月12日下午全面恢复生产。
我于1998年4月12日深夜起草了一份向万隆董事长和开封市政府提交的报告，在这个报告中，对平息这次罢工事件的主要经验做了如下小结：
“1.召开党员和班组长以上干部会议，澄清是非，统一认识，发挥党员和干部的骨干作用，为这次罢工事件的解决起到了关键作用。
2．对工人开展了深入广泛的沟通和谈心活动,反反复复地与各个层次不同观点的职工进行了深入对话,认真听取了工人们的意见,对工人的合理化建议给予充分肯定,对不合理的意见进行了仔细的解释,对各种谣言进行了澄清,使绝大多数工人恢复了正常情绪，孤立了少数煽动罢工闹事的策划发起人，为罢工事件的解决创造了重要条件。
3．在与工人对话沟通的过程中，坚持向职工和干部进行了合法罢工和非法罢工的区别、合法罢工与新《刑法》妨害企业生产管理秩序罪的区别的宣传教育，孤立了极少数罢工闹事的煽动者。
4．在策略上采取了区别对待，重点突破的工作方法，首先说服了骨干力量比较强的第二车间恢复了生产，并对于他们冲破阻力、积极恢复生产的爱厂、爱国行为给予充分的肯定和表扬。在第二车复工的带动和影响下，其它部门也迅速地恢复了生产，罢工遂告平息。”
五、主要教训
1. 企业并购成功与否的关键因素之一是能不能解决好两个企业之间的文化冲突、理念认同问题。双汇集团并购开封肉联厂之后，一直没有真正解决双汇集团与开封肉联厂这两个企业之间的文化冲突和管理理念认同问题。比如，对于双汇集团“小头固定，大头浮动”、“定额管理、计件计酬”、“干多干少，干好干坏就是不一样”的分配理念，开封双汇的员工认同程度极低。一个典型的例子是，原开封肉联厂十年没有招收过新工人，也没有给工人调过工资，导致三十岁左右的骨干员工的基本工资很低，比四十多岁、五十多岁的工人低得多。开封双汇公司为这部分员工上调了基本工资，结果引起了一些人的强烈不满和消极怠工。开封双汇的总经理面对这种企业文化冲突、管理理念冲突熟视无睹，麻木不仁，束手无策，始终没有提出解决这一问题正确思路和有效办法。这是造成“98.4罢工事件”的重要原因之一。
2. 由于员工对双汇的企业文化、管理理念不能认同，就必然表现为对双汇的管理机制不能理解和认同，这就是所谓制度冲突，机制冲突。员工不能认同双汇管理机制的主要表现就是在工作中消极怠工，这种消极怠工的直接结果就是开封双汇的劳动生产率只有当时双汇集团总部同等规模屠宰厂的三分之一到四分之一。
由于开封双汇的劳动生产率太低，所以，按照双汇集团的管理机制，同样的劳动岗位，如果双汇集团总部屠宰厂的员工每月可以拿到1000多块钱，开封双汇的员工只能拿到400块钱；如果双汇集团的员工可以拿到800块钱，开封双汇的员工只能拿到300多块钱。劳动生产率低，工资就低；工资越低，开封双汇的员工就越是不能认同双汇集团的管理理念和管理机制。这是一种可怕的积累矛盾的恶性循环。
在这种情况下，双汇集团的管理机制和具体管理办法是不应该照搬到开封双汇的。比如，犯同样的错误，在双汇集团处罚员工100元，员工就心服口服，就能达到很好的管理效果；而在开封双汇，可能只要处罚10块钱，甚至5块钱，就能达到同样的效果。如果犯了同样的错误，你对开封双汇的员工也处罚100元钱，就一定会激起开封双汇员工对双汇集团管理机制的愤怒，对双汇集团派过来的经理人员的愤怒。
而当时开封双汇的负责人恰恰犯了这种错误：劳动效率越低，对成本控制越严，处罚越重，以罚代管。企业各级主管应当懂得这个道理：如果处罚不但不能解决问题，而且还会造成新的更大问题时，就必须放弃或调整这种处罚手段。开封双汇的总经理并不懂得这个道理。
引起罢工的直接原因是取消了一顿工作午餐，这本身就是一个非常生动、非常重要的管理案例。由于劳动生产率太低，当时员工只有三、五百块钱的月工资，有相当一部分员工每月只有200多块钱，在这种情况下，员工对一顿工作餐是非常在乎的。对于员工“非常在乎”的事情，总经理应当“更加在乎”，一定要“特别在乎”员工的这种情绪和要求。但是，总经理更“在乎”的是成本费用，而不是员工的情绪和要求，坚持杀700头猪供应午餐，杀679头猪不供应午餐，结果这顿午餐成了罢工事件的直接导火索。
这个案例说明了什么呢？说明员工的基本利益重于公司利益（成本和效益），说明在公司劳动生产率很低、员工工资很低的情况下，一顿工作餐就是员工很在乎的一项基本利益。因此，在公司效率很低、员工工资很低的情况下，总经理做出的没有杀够700头生猪就取销工作午餐的决定是非常错误的。1996年和1997年我曾两次去民营企业金锣集团商丘屠宰厂考察，金锣对工人的管理和考核机制与双汇集团相比，其严厉的程度有过之而无不及，但是人家非常尊重工人的基本利益，就没有“杀700头猪供应午餐，不足700头猪就取销工作午餐”的错误而愚蠢的规定，就是只杀50头猪人家也保证向全体员工供应工作午餐的。
3. 这次罢工事件给我们提出了一个问题：我们究竟应当选用什么样的人担任公司的各级主管？
“人无完人”，毫无疑问，在选拔各级主管时，应当容忍人们的某些缺点和不足。但是，在品质上有重大缺陷的人是不应当受到重用的。比如，对待员工的态度就是一个涉及到人的重要品质的问题。
顾客和客户是企业的衣食父母，员工则是公司高管人员的衣食父母。对公司高管人员在品质上的一个基本要求就是：你必须尊重员工、关心员工、爱护员工、公正地对待员工；只有先做员工的学生，才能后当员工的老师；只有尊重员工，才能管理员工；只有关心爱护员工，才有资格批评处罚员工。
很多企业在选用干部的时候，过于看重这个人的学历、经验、魄力、业绩、对待公司和老板的态度，而不大注意这个人对待员工的态度，结果很可能我们选用了一个这样主管：他在领导面前是“狗”，在员工面前是“狼”；他在工作中不是培养员工对公司制度的敬畏，而是制造员工对自己的恐惧；他不是激励员工忠诚于公司，而是迫使员工臣服于自己。由于这种人在老板（上司）面前往往表现出一种超乎寻常的忠诚和服从、超乎寻常的果敢和执行力，所以极有可能受到信任并被委以重任。
如果公司和公司老板做出了这样的人事决策，选择了这样的人担任企业的重要管理职务，最终的结果必定是企业要为此付出重大代价的。
