爱华网一、前言
在中国，只有黄酒和白酒具有如此深厚的中国价值，白酒目前占据中国酒水行业近70%的利润，依然占据中国酒水行业老大的交椅，对于白酒的消费趋势，已经另有申述，这里不去细说。对于黄酒的行业格局，则一定要结合其消费趋势和市场现实来推断。
从2004年，中国黄酒行业已经连续3年高速发展了，2006年上半年，全国黄酒企业主营业务收入继续保持近30%的增长势头，很多人对未来三年的黄酒市场表现出非常乐观的心理。
二、黄酒行业发展阶段分析
的确，单纯从黄酒的国粹价值来说，可以在韩国和日本找到崛起的例证，从国民收入来说，我们相当于日本上个世纪六十年代末七十年代初的水平，而相当于韩国七十年代中后期的水平。而在此阶段，分别是日本清酒和韩国真露酒快速崛起的黄金时间，两者的快速发展时段都在10年左右，这个阶段大约是2-3年市场发力，3-4年市场竞争格局清晰，2-3年稳定发展。
我们的黄酒已经大体经历了摸索磨合的市场适应阶段，过去的三年时间，黄酒行业从名不见经传的乡巴佬形象一下子登上大雅之堂，并且在几个有限的区域内制造出了一些声音，这样这个行业逐渐从投机到投资再到价值实现，尽管说承担了国粹的责任还为时过早，但总是属于老闺女出嫁下一跳——打扮和不打扮到地不一样。这样，在过去的2006年里，尽管有些许摩擦，但由于行业领袖以及行业整体消费基础的薄弱，大家还是在一片“有菜大家吃，有汤大家喝”的和平共处的局面下走过来了。如果说这个阶段对中国黄酒行业有贡献的话，只能是两个表现：“名人+广告”的所谓品牌模式宣告失算，大款晃了一个趔趄，但是没咋的；中小企业通过产品创新快速适应了竞争，在大款广告的慷慨树荫下，凉快但是逐渐雨水不济。这两个行业矛盾状态只有等到未来的三年去激化了。
可以预见，在未来的3年左右的时间内，必将是中国黄酒行业竞争剧烈，行业格局基本清晰的阶段，经过这个阶段的产品主流、企业地位、区域习惯、渠道分化、营销模式等都将从短期变动状态走上较长时间的周期变动状态，从企业内部来说，拓展重于管理的阶段，由于黄酒的消费特殊性，因此我们主张的是边管理边进行管理的方式。可以说，这是一个“黑马”辈出的时段，更是一个英雄不问出处的阶段。
这种状态跟1999年前后的啤酒行业差不多，啤酒行业在经历大浪淘沙的生死拼杀之后，大约在2002年行业内部开始逐步注重起管理来了。典型的是青岛啤酒在2002年底在总经理金志国先生的领导下，从原来百团大战的状态到以强化内部管理为主要特征的规范化、正规化阶段，典型的表现是其内部的考核指标体系对结果和过程的控制比重，2002年过程控制比重达到80%。结果控制达到20%，到2005年其过程控制只有20%，而结果控制却达到了80%，企业正规了，弹性相对也给的少了，结果导向是世界多数一家大企业都很注重的管理方面。从这方面看，黄酒行业的竞争残酷程度还要更强，直到把行业内部60%以上的厂家逼的走上破产、兼并的道路之后，直到营销的手段无法帮助企业再在竞争中有什么利润空间可以挥霍的时候，大家都认识到只有强化内外两个方面的管理才能够提高自身的组织效率，效率可以进一步巩固自己的营销成果，并且能够从管理中实现更低成本，从而赢得相对宝贵的成本空间、达到难得的竞争弹性。这样，这个行业才能在相对稳固的框架内表现出成熟的清晰的面目。正如我们现在看到的啤酒行业的全国格局：三大品牌逐鹿神州大地，区域型城市型企业偏安一隅，偶有反复，但不伤大局，诸多小厂家蚕食农村市场。至于象克带尔这样的企业，这是中国独特的农工二元社会造成的现象。
最后的三年是剩下的企业正规化作战的阶段，大家组织完善、同等地位的企业势力均衡、相比较几个大品牌企业而言，为数还比较多的企业生生死死、周而复始演绎诸侯到草寇的春秋。
以后，行业可能经历程度不等的衰退——成长——衰退周期情况，但是总归是东边不亮西边亮，行业均势既成大局已定矣。
三、未来三年的行业主要角色定位
既然未来三年是行业竞争的关键阶段，那么其中必然有主要角色来表演。这些主要角色同样是来自目前的行业成员，只是在过去、现在的行业硝烟下，怎么识别并对其进行定位的问题。而这当中，决定未来黄酒行业基本面的几个企业尤其令人感兴趣。
在整个竞争的过程中，我认为黄酒行业至少未来三年竞争的重点都不是品牌，而是渠道。以下都是从渠道这个标准来衡量的。
1、古越龙山
古越龙山可能已经从其广告制胜的梦想中清醒起来，听说内部已经开始关注其产品结构、产品定位与价格、区域拓展与组织保障等问题，但是对客户关系、品牌传播与形象等没有清晰的反应，也就是说，这个企业处于一种调整并谨慎拓展的境地，而且其内部对以上关键问题并未形成统一意见。随着化纤产业的逐渐梳理和剥离，古越龙山的黄酒主业务必将有更多的关心、精力、资源投入。可能对于这个黄酒的国宝来说，无论在营销还是在管理要明显与其行业地位相匹配至少还有相当的路要走。
古越龙山可以借鉴茅台的专心做品质，依靠自己的存量黄酒逐步打造中国黄酒中的奢侈品牌印象。这个企业的保障是在产品层面，出路将会在管理层面，而问题则很可能就出在营销层面，但是这个企业目前的主要争论矛盾恰恰是在营销层面，以至于在产品结构的增加还是削减的问题上总是举棋不定。
如果没有什么大的失误的话，这个企业最终的盈利量和盈利能力必将是中国黄酒第一，这个从茅台与五粮液的帝王之争可以找到例证。
2、会稽山
中国酒水行业一般会把行业内的关键力量类比成茅台和五粮液，作为黄酒的茅台，现在只有古越龙山了，而且愚以为在未来的时间里，这个局面基本上是没有办法改变的。而在黄酒中的五粮液的角色认知上，则很多人可能看走眼，因为这个角色的几个侯选对象都是比较有花头的。
从2004年开始的时候，会稽山就暴露出不小的野心，其产品结构庞大而价格一路走高，特别是在渠道手法上，会稽山在很多市场上不但积极进占传统的酒店和商超，更在不断探索新的专抓领袖消费者的渠道模式。在西南针对铁路系统的团购和体系内部的销售比较成功，在吉林，利用行业媒体和协会的力量充分的利用了当地名烟名酒店的成熟渠道，一下子接触到了当地10000名当地的领袖消费者，这部分人的平均年龄在45岁以上的占70%多。等等。
同时在客户关系、传播手法、公关策略上都比较积极主动的提升策略和执行能力。这个企业的销售素养不敢说太高，只就反应速度和效率都比较优秀。在西安，他们通过提升客户合作关系达成了招商目标。
会稽山多样的行销模式使得自身庞大的产品结果成为有力的武器，假如这个企业在内部管理上跟的上的话，再建立适应自身的学习型组织的话，前途不可限量。我认为未来三年内这个企业是最有潜力成为中国黄酒业中的五粮液的对象。
鉴于黄酒的区域属性，未来可能黄酒中的五粮液不知会稽山一家。
3、海派黄酒
尽管目前海派黄酒风光无限，但是我认为从全国战略布局来看，海派黄酒在未来只能算是偏支流派。海派黄酒目前只是暂时的热闹，其产品特点和诉求不可能在区域以为达到占据市场的目的，海派黄酒目前的市场操作手法只能做点状市场布局，而且要求市场相对独立。海派黄酒到底能够走多远，这首先取决于当地黄酒企业的复兴程度、会稽山的拓展速度、少数贴牌产品的骚扰程度。
海派黄酒目前的生存根基是消费者。离开这个独特的消费区域，这样的产品只能作为新鲜品尝，而不能作为黄酒达到诸如古越龙山或会稽山那样深度控制的能力，也就是说，海派黄酒进入外埠区域只能是“其兴忽焉，其败忽焉”，或者销量达到一定程度之后处于停滞状态，这是由其产品的战术性质决定的。
4、其他黄酒
其他区域黄酒只能是这场盛宴的旁观者，部分行业黑马可能出现，比如雪花有强力资本撑腰也可以纵横全国。但，这样的机会在于这个行业的整体价值的呈现，以及行业资本的认知。
这些企业将长期在大品牌的威压下，靠产品创新和渠道模式存活，产品创新可以令其不死，新的渠道联合联盟、抱团的模式将为其提供稳定的利润。这是产业资产和商业资本合作的必然阶段，鉴于中国的业态发展不均衡状态，中国很可能走上日本商社和美国现代业态并行的道路。而在山东济南，当地的商业集团就已经托管了当地的啤酒企业——趵突泉啤酒。
竞争的力量，最后就会逼迫最不愿意合作的中国企业家们走上合作、联合的道路。黄酒也不例外。
